當培訓開始實施後，要對培訓進行監督，實時反饋學員的學習信息，在反饋過程中不斷改善。而現在許多公司則是把培訓開始當作項目的結束，培訓開始之後就沒有人過問，直到培訓結束時，弄個簡單的考試就算完事了。尤其是聽課的人員很多都是領導，人事部更不敢隨意得罪這些重要人物。培訓中缺乏有效的溝通，同樣的培訓課程，每個人的收獲不同。主要原因就是學員不夠重視，沒完全聽懂，或培訓老師帶領的討論與講解不夠深入。
培訓評估機製不健全
培訓存在的最嚴重問題是無法保證有限的投入產生理想的效果，培訓的效果難以評估。廣泛受到重視的是培訓的費用問題、改善培訓的方法和技術問題，而忽略了培訓之後的評估工作。大多數的企業根本沒有培訓效果評估體係，隻是在培訓後簡單考試一下，就認為完成本次培訓，不再做跟蹤調查。如此，培訓的巨大投入得不到預期的回報。主要的表現有：
雪培訓效果的評估投入不夠，不知道如何評估培訓；
雪培訓效果的測評方法太簡單、內容沒有全麵涵蓋；
雪評估記錄沒有係統的管理，也沒有人去關心；
雪沒有主動從工作的表現去衡量培訓結果，浪費最有效的評估途徑。
隻要能特別注意到這些問題與表現，要成功地舉行培訓、獲取培訓為企業帶來的巨大利益將不是難事，劉總呀，我們在培訓上要走的路還很長呢。”
劉備：“經您這麼一說，好像我又多出許多事情要處理。人力資源方麵的培訓環節，也是我要去關心的一環了。”
徐庶：“您別擔心，但也不能放鬆。如果您連人力這個最重要資源都不關心，公司還會有其他的事能引起您的注意嗎？”
劉備：“這麼說也對。那你建議我們采用什麼樣的培訓方式呢？”
顧問式培訓
徐庶：“最好的培訓方式，應該是采用現在開始推廣的顧問式培訓。我建議我們可以請在隆中世紀管理大學擔任客座教授的諸葛亮先生擔任我們的顧問，輔導我們進行顧問式的培訓。”
劉備：“什麼是顧問式培訓呢？”
徐庶：“如同我以前跟您提過的，培訓的形式多種多樣，其中有一種就是前輩領導式培訓。這種方式是指定一個現有員工來帶領一位新員工，就像在學校裏的學長學弟製度一樣，許多生活上與做人做事的方法，老師無法全程地陪著學生成長，隨時觀察並及時提供幫助。但是學長或師傅卻可以有比較長的時間與受培訓者相處，可以很容易掌握合適的機會來指正。因此在國外開始推行一種教練式培訓。教練式培訓的方式主要用在高級主管的培養上，因為高級主管要學習的課程，與學校教授的內容有比較大的差異。公司的個性化與不同的企業文化會使得每個公司最高主管需要學習的內容有很嚴重的偏向性。培養這些高級員工，最合適的方法是有一位熟悉公司的各項運作方法的現任主管，一路陪著他進行各種事務。當他出現任何問題的時候，能有請教與商量的對象，這樣的做法可以讓受訓者很快地掌握公司的操作模式與決策傾向。
而顧問則是由不屬於公司的顧問師來提供，也采用類似的方法對公司提供培訓服務。公司除了培訓之外，也聘請這些顧問作為公司的經營顧問。由於顧問一起跟著公司發展、成長，對公司的企業文化、經營模式、決策流程、麵臨的競爭環境都比較熟悉與了解。可以在人力資源、經營管理上提供更深入的幫助與建議，也可以免除許多重複的溝通勞動。以往的培訓，是由公司的人力資源部進行培訓需求的統計、配合公司短期與中長期的戰略目標去製訂培訓計劃，然後再依據這個計劃來尋找評估合適的顧問公司或講師提供培訓課程。如果每一次課程尋找的是不同的顧問公司或培訓機構，其缺陷是：第一，公司的戰略目標可能在無意中流出，甚至使競爭對手采取防範或反擊措施。第二，人力資源部對每一個培訓機構的介紹不盡然完全相同，可能出現溝通偏差。第三，培訓機構對公司戰略目標未必能徹底理解，可能造成提供的培訓課程出現偏差。
為避免以上三個缺陷，由專一的顧問來協助人力資源部操作整個人力資源培訓計劃，可以構成以下優勢。
顧問長期參與公司的經營，列席公司的主要會議。對公司戰略目標與日常運作模式會有比較清晰的認知。
可與顧問公司簽訂保密協議，保證公司的重要機密不外泄。顧問公司對公司商業機密十分重視，為保證未來能繼續為公司提供服務，勢必會善盡保密之職。
顧問長期與公司各階層主管溝通，能較深入地掌握各主管的行為風格、決策特性、做事方法、溝通技巧等基本特色。與公司內部的溝通效率較高。而且透過專業性的講述，可以協助公司執行一些不方便由公司主動的事務。例如增資或並購時股東股權的分配，由顧問師來協助探尋股東意見，可以使主導者保留退路。