國家航空航天局局長韋布1967年9月14日在給瑞安的信中寫道：“經過試驗和清洗之後，發現發動機裏有異物微粒。布勞恩博士馬上采取有力措施，指導有關的承包商改正這些不足之處。”
《華盛頓郵報》的文章說：“布勞恩的信談到H-1發動機，這是為土星1-B火箭提供動力的。明年在月球飛行之前，準備用這種火箭把3名宇航員送入地球軌道，進行飛行演習。信中還談到J-2發動機，這種發動機是土星1-B和巨大的‘土星5號’月球火箭所通用的。發動機由洛克達因公司製造，火箭各級本身則歸克萊斯勒公司製造。”
現在回顧起來，土星火箭計劃的成功實在令人驚歎。許多科學家說，它的影響無法估量。從工程學的角度看，它可以和生產出原子彈的曼哈頓計劃相媲美。整個阿波羅計劃的規模還更大，是人類最令人敬畏的事業。
所有的“土星號”火箭飛行都取得成功，一切飛行任務都勝利完成，宇航員一個也沒有死，也沒有在空間發生孤立無援的情況。這些都是和布勞恩的能力和獻身精神分不開的。實際上可能有人會問，他對工業界和馬歇爾中心的工程師們那麼嚴厲，要求那麼嚴格，他們可能並不怎麼感謝他吧？
國家航空航天局設在雷德斯通的科學部代助理主任喬治·布克在給布勞恩的一封信中，回憶起1956年4月他剛參加布勞恩團隊時，被布勞恩開會討論技術問題和作決定的方式吸引住了：“有時我心裏想，‘天啊，這會得開到什麼時候才結束呀！每個人都覺得他必須發言。為什麼布勞恩博士不采取強硬立場，中止討論，作出他自己的決定呢？’”
“當時我幾乎沒有意識到，你是有意地在用獨特而又巧妙的辦法主持會議。讓每個人都有機會發言以後，你才把大家的意見綜合起來，使每個人都感到自己對你所規定的目標和提出的行動綱要出過主意，因而必須承擔義務。”
“然後他又轉向那些在討論中持不同意見的人，問道：‘這個意見你聽了怎麼樣？可以求同存異嗎？’他們總是這樣回答的：‘我將盡力支持。’會議結束時，每個人都知道要做什麼，而且對將要作出貢獻的每個實驗室的實力和弱點、有利條件和不利條件都了如指掌。”
在布勞恩的計劃和工程中，彼此密切配合的概念占有重要地位。熟悉他的人都知道，幾乎在有關火箭或空間技術發展的每一次討論中，他都會使用“集體”或“協作”這樣的字眼。幾乎在他的每次講話中，特別是在他接受獎品和紀念品時發表的演說中，他總是把功勞歸於集體。
“探險者1號”發射10周年的時候，紀念委員會主席邀請他在華盛頓全國報業俱樂部的午宴上講話。他說，隻有把詹姆斯·範艾倫博士和威廉·皮克林博士也請來，平等分享這種榮譽，他才肯接受邀請。因為，皮克林是曾經製造出“探險者號”衛星的噴氣推進實驗室主任，範艾倫博士製造的測試儀器組件，在試驗中發現了圍繞地球的“範艾倫輻射帶”。
這種集體概念在佩內明德起過作用。布勞恩堅持認為，這種概念在雷德斯通兵工廠也能起作用。他說，今天火箭技術已經擴大到燃料化學和特高頻無線電、應力分析和超音速空氣動力學、材料研究和陀螺儀、純數學和工廠管理等技術領域。一個人的腦筋是不可能完成這麼多工作的。就像打棒球一樣，固然需要優秀隊員，但是這些隊員之間互相配合的好壞才決定他們是勁旅還是弱隊。
“靠管理部門的命令，人為拚湊起來的研製機構，在高級導彈係統的競賽中，是沒有成功的希望的。這種任務隻能由一個和諧穩定的工作團隊來完成。”在20世紀50年代，當許多人提出馬上消滅“火箭差距”的靈丹妙藥時，布勞恩就曾經對五角大樓的高官們這樣說過。
在一個優秀的集體裏，有一種歸屬感、自豪感、集體榮譽感，大家的行動就會帶有自發的成分。一個優秀的集體應該像一棵樹或一株花一樣，慢慢地有機地成長。要使一個優秀的集體成長開花，管理部門所能提供的隻是健康的工作環境。管理部門就像園丁一樣，要讓花得到合適的土壤、陽光、水分和肥料，其他的任務大自然自會完成。
建設一個集體是一個緩慢的過程。如果操之過急，往往要出毛病。施肥過多，花會枯死。不提供足夠的時間，讓新成員互相了解，也會給一個健康的集體的成長帶來嚴重的損害。不管是科學家、工程師還是機械師，都必須學會正確評價同事的才能和造詣。在導彈研製和宇宙飛行方麵，因為根本說不清哪一個專業組更重要，所以這一點意義尤其重大。
一批科學家和工程師一旦學會像一個整體一樣共事，他們就會嘲笑誰重要誰不重要的辯論，因為他們認識到，他們是互相依賴的。
布勞恩還說，“我認為，下列諸因素是最基本的，實際上也是一個成功的導彈研究團隊所必不可少的：最大限度地委派權力是必要的。導彈牽涉的方麵很多，需要來自各種不同科學領域的大量專家。在導彈計劃中，被委以領導重任的人應該謙虛，要認識到他們也和比較低級的同事一樣，必須依靠集體的力量。用專橫的方式管理導彈計劃，要取得成功是不可能的。”
“有效而且不斷的上情下達和下情上達也同樣重要。這裏，負責的領導人同樣應該謙虛，要承認更多的好主意往往來自技術團隊的具體工作人員，而不是來自管理部門。管理部門幾乎總是忙於計劃、預算，處理人事、合同等問題。因此，如果一個大型研製機構的具體工作人員想出來的好主意，無法讓高級管理部門知道，那麼，這個集體就要退化。”
布勞恩回顧了早期一枚“紅石”導彈在飛行途中出問題的情況。遙測記錄顯示，出事之前飛行情況一切正常。根據遙測記錄還可以確定問題可能出在什麼地方。可是，懷疑出問題的地方恰恰是在實驗室中經過許多次試驗仔細檢查過的，因此一切解釋聽起來都很矯揉造作。
提出了好幾種理論，大家認為其中一種可能性最大。於是根據這種理論提出了補救辦法。就在這個時候，發射組的一位技術員打電話給布勞恩，說要見他。他來到布勞恩的辦公室，告訴他，在發射前的準備工作中，他曾經把某一個接頭擰緊，以確保良好的接觸。
他這樣做的時候，用一把螺絲刀碰到了一個接點，並引出火花來。因為這件小事發生過後，整個係統檢驗情況良好，所以他也就沒有去注意它。但是現在大家都在議論故障可能就出在那一台設備上，他想把情況告訴布勞恩，供他參考。
布勞恩很快帶著大家進行了研究，發現問題確實就出在那裏。不用說，基於錯誤的判斷而提出的“補救辦法”撤銷了，一切保持原樣不變。
布勞恩送給那位技術員一瓶香檳酒，因為他要讓每個人都知道，誠實不吃虧，即使有把自己牽連進去的危險也不要緊。“像火箭研製這樣艱巨的集體努力，絕對的誠實是完全不可缺少的。”他說。
任何人都不可以，也不應該免除一個集體成員在他特定範圍內的個人責任。況且，集體成員往往對這種責任很有自豪感，很樂意承擔。但是，在像火箭計劃這樣耗資數百億美元，風險很大的工程中，一個人應該可以確信：如果他盡了最大努力，但還是招來麻煩，的確出了問題，那麼管理部門將會給他以支持。
最後一點，一個優秀的集體需要有健康的新陳代謝。按照布勞恩的說法是，“在一個有生氣的集體中，每個人都應該有公平的提升機會。沒有這種機會，這個集體就會停滯不前，一事無成。”
保持提升機會的唯一辦法是不斷吸收青年人。這種吸收新鮮血液的做法，可以使集體能經得起關鍵性人員的損失，這種損失不僅是由於年老和死亡，而且在自由經濟中也是不可避免的。可是，健康的新陳代謝不應當和人員大接班混為一談。前者是一個健康集體的標誌，而人員大換班則清楚地表明一個集體出了問題。
對布勞恩的工程天才和獻身精神最為感謝的是那些宇航員，布勞恩在他家的私人圖書室裏有一本皮封麵的書，這本書是頭3個登上月球的人寫的，上麵的題字是：
獻給韋納：
是您的主張和預言、您的宣傳和研究、您的扶持和促進，使我們捷足先登月球。
尼爾·阿姆斯特朗
巴茲·奧爾德林
邁克·科林斯
外太空猜想
布勞恩說：“在航空史上，我們看到賴特兄弟的飛機，迅速發展成為50年代的螺旋槳飛機，在商業上取得成功。但是，後來噴氣發動機取而代之，在幾年之中，速度、有效載重量、經濟和舒適等方麵都躍進到了新的水平。隨著空間技術的發展，也會出現同樣的情況。這並不是想入非非。”
布勞恩指出，與1958年發射第一顆“探險者”衛星時相比，今天把一定的有效載荷送入軌道，開支要少得多。當時，把500克重的東西送入軌道得花50萬美元，10年以後，“土星5號”隻要花500美元，僅為初期的01％。