第二階段是自我粉碎階段。這時，因為要適應別人的要求，他不得不壓抑自己習以為常的個性，壓抑自己已經習慣了的行為模式，而對這些行為模式進行校正。在這個過程中，他將體會到沮喪感、挫折感、負麵的人際評價。在這種消極情緒的頻繁打擊之下，他的工作績效會出現大幅度下滑。
但是，新員工真正熟悉和認識新企業不是從角色試探階段開始的，而是從自我粉碎階段開始的。一個新員工真正認識一個企業，是從大量的消極評價開始的。當他沮喪到一定程度，當他的工作績效下降到一定水平，就會出現兩種可能性：一種是他受不了了，此處不留爺自有留爺處，然後他走了；另一種是他開始主動地自我調整，開始學習企業中到底有什麼樣的規則，開始想企業對他到底有什麼樣的期待，開始考慮怎樣才能把崗位角色扮演好，等等。
還有一些企業，因為管理壓力比較大，不管新員工自己願意不願意，都會強製他去校正自己已經習慣了的行為模式，使之變為企業期待的行為模式。這時，新員工隻有在心裏把自己原來的價值觀、習慣行為模式、自我期待等各種各樣的動機全放下了，才能開始腳踏實地去適應新企業和新崗位。
我們發現，許三多在中國人民解放軍的隊列裏，是體驗了這整個過程的。
3．幫助新員工迅速融入企業
上文提到了入職焦慮的變化發展曲線，其實不同的崗位完成這個曲線的過程是不一樣的。最基層的員工適應一個新崗位需要6～10個月；中層管理者，尤其是曾經在其他的組織裏、在其他的崗位上有過工作經驗的中層管理者，大概需要18個月；而高層管理者，也就是所謂的空降兵，突然之間從一個企業來到另一個企業裏，他的適應時間大概是3年。
對於企業而言，它的任務在於怎麼去加快用人過程，總不能招了一個人3年不能使喚他吧？企業要加快這個過程，就要采用直接介入的方法，給新員工以指導。
西方的管理學者認為，當一個新員工與上級、資深同事之間，能夠形成一種相互促進以及指導關係的時候，他便會很快融入這個企業。可見，與大家建立起積極的關係，是新員工融入企業最有成效的一種方法，而指導則是企業可以直接介入的方法。
那麼，許三多在中國人民解放軍的隊列裏，是否找到了能夠建立起積極關係的“同僚”，是否有人給他提供了指導？我們來看《士兵突擊》中的片段。
許三多說：“班長，我做了三個。”
史今：“你想那些數字幹啥？你要搞定的是自己的心，不是那些數字。咱們軍前年有個兵，俯臥撐兩千個，人家就是靠意誌，不是靠數字。你咋的了？許三多，班長覺得你行，你有潛力，人家能做的事，你努力了也一定能做到。”
許三多旁白：“那天晚上，班長的話給了我巨大的鼓勵，因為從我記事起，就沒人說我能行的。為了班長，我得努力……我相信班長的話，我是有潛力的，因為他是我的朋友。”
大家在一起幫助許三多訓練。
“一、二、三，倒！許三多啊許三多，我教你的要領呢？”
……
“記著啊，是用手，但不是用手墊著，練的是反應，懂嗎？”
許三多說：“我害怕。”
“怕啥呀？有我們在嘛。來，不要害怕，一閉眼就下來了。準備好了啊，預備，一、二、三，倒！”
許三多倒了下去，笑道：“哎，沒事。”
許三多有沒有得到指導？有。最終是史今班長的出現，救了一個瀕臨崩潰的新兵許三多。許三多和資深同誌之間的相互促進，也得力於資深同誌的心理支持。西方學者的結論和一個中國士兵的體驗是何等的一致。
既然新員工迅速適應企業的方法來自企業的支持，那麼，怎麼促進這些指導，怎麼促進同事之間的積極互動，就是企業需要去研究的課題。關於這一點，我給大家提幾點操作建議。
導師製：老員工幫助新員工成長
操作建議之一，在企業中建立針對新人的導師製，為新人提供一個具有經驗和人脈、理解組織文化和規章製度的顧問。導師製不隻是服務於新人的，導師製如果能夠得以建立，是企業培養後備管理人才的最佳方式，而且導師製還有一些操作技巧。首先，最好能夠輪值，半年或一年便換一位導師，要不然導師跟新人之間的關係越來越深入，有可能形成派係；其次，用製度化交流保障執行；再次，用有培養價值的人擔任導師；最後，不記名彙報。
企業采用導師製，讓新員工不僅能從自己的導師身上獲得經驗、意見、技術，以及人脈方麵的支援，而且新員工在心理上也會得到依靠：企業中有這麼多資深的員工認可我、幫助我，對我來說，企業是有人情味的。而一個沒有人情味的企業，對新人的吸引力是要打折扣的。
一個沒有人情味的企業，對新人的吸引力是要打折扣的。