企業是“先發”好還是“後發”好，沒有絕對的答案，全在營銷中辯證地運籌。人無我有，先下手為強，占城守關，阻擋後來之人。如搶先推出換代產品，擠占下一輪市場；搶先降價，提高市場占有率；搶先製造輿論，產生哄動效應等，均屬先發製勝。後發難道就永遠沒戲嗎？後發有後發的好處。後發者吸取先發者的經驗教訓，穩紮穩打，減少風險；後發者可以瞄著先發者的失誤，趁機趕上，成為成功者；後發者不急於參戰，坐山觀虎鬥，靜觀鶴蚌爭，專收漁翁利。老板不能以絕對、孤立、片麵的眼光看待先發和後發。該先發時而不先發，貽誤戰機，且可能機不再來；不該先發時而先發，孤軍深人，後援接不上，易遭重創。走得過了頭，停得過了頭，都容易走向反麵。
創新好還是保守好，也不能一概而論。大家都讚成創新，殊不知創新也可能弄巧成拙。“百事可樂”自20世紀60年代以來，以新的口味猛攻老名牌“可口可樂”，“百事可樂”的口味創新成功了。1985年，“可口可樂”為了抵製“百事可樂”的進攻，也搞起了口味創新，推出了“新可樂”。但是“可口可樂”的口味創新卻失敗了，成千上萬的抱怨電話打到公司總部，公司不得不請回“老可樂”才穩住了市場。“百事可樂”的創新與“可口可樂”的保守都獲得了成功。有的時候、有的市場，企業需要創新，不創新就沒有生路；另外的時候，另外的市場，企業又需要保守，不保守就斷送生機。有些消費習慣、消費方式適於創新，有些消費習慣和消費方式又不適於創新。西方一些國家將葡萄酒瓶由老式的木塞瓶蓋改為金屬瓶蓋，消費者很不滿意，他們特別喜歡聽那一聲拔木塞的“砰”聲，並以此為樂。你偏偏要改，這不明擺著得罪“上帝”嗎？
市場營銷中有許許多多方法，小可以變大，賠可以變賺，進可以變退，成可以變敗，老板應當認識並把握、預見這種轉化。市場營銷麵臨著許許多多變化著的因素，變化著的環境，變化著的條件，沒有一成不變的包治百病的仙丹妙藥。競爭可以取勝，不競爭未必就失敗；低價能促銷、高價未必不能促銷；薄利多銷不一定準能創收利潤，厚利少銷也可能增加總利潤。人人都想促銷，“娃哈哈”卻反其道而行之，一度曾搞起了“克銷”，反而引來了銷售者更大的訂貨量。
老板要想訓練方法，先要打破認為做生意的與哲學無關的陳舊觀念，不但自己需要認真學習哲學，而且也需要引進、聘任一些專門學哲學的人才，讓他們從哲學、方法的角度去研究市場、戰略和技術，從宏觀角度去把握微觀，為老板提供哲學依據。當前商界不是都推崇老板嗎？不懂方法的老板絕對算不上是老板。
三、眼光識別機會還是陷阱
作為老板而言，必須具備市場的眼光，善於識別機會還是陷阱。
訓練“市場的眼光”，先要治好“近視症”。“近視症”的表現很多：例如產品，隻顧埋頭生產，不管產品是否符合法律，是否侵犯他人專利；例如盈利，隻圖急功近利，看不到長遠利益；例如生產，隻顧多產多銷，看不到馬兒要跑就得吃草；例如用人，隻盯住親朋好友，無視天下賢才；例如決策，隻盯住眼前實用，無視今後發展。患了“近視症”，目光能不短淺？反應能不呆滯？
東海的一隻大甲魚，偶然爬過一口井邊，聽到井裏邊傳來悠閑小調，伸頭向裏一看，一隻青蛙正在井裏得意洋洋。
甲魚問道：“你在井裏過得舒服嗎？”
青蛙誇耀說：“我生活在這裏真快樂！我獨霸一口井，像是一個國王一樣，怎會不舒服？高興時，躍出井外，攀援欄杆，盡情地蹦跳；疲倦了，回到井中，躲在壁窟，安然休息。我一跳到井裏，水就來扶著我的兩腋，托著我的腮幫子。我一鑽入水底，泥巴就趕快來按摩我的腳，綿軟舒適。環顧井裏的一些小螃蟹、小蝌蚪，它們就沒有我快樂了。怎麼樣，你是不是進來玩一番呢？”
大甲魚接受了井蛙的邀請，準備進去看看，但左腿尚未邁進，右腿已被絆住了。
“你的井太小了，我進不去。”海鱉為難地說。
“這麼大的井，怎麼會小呢？”井蛙實在不解。
海鱉慢慢退回去，給井蛙講述了大海的奇觀：“要談大，東海才大呢。東海又大又深，用一千裏的長，不足以形容它的廣大，用八千尺的高，不足以形容它的深。夏禹的時候，天下十年九澇，大水泛濫成災，海麵卻絲毫不見增高；商湯的時代，八年之中有七年是旱災，可是海水並沒有降低。這樣的東海才大呢，你的井又算什麼？生活在東海，那才是真正的快樂。”
井蛙聽了，瞠目結舌，自慚形穢地呆住了。
井底之蛙，見識短淺，孤陋寡聞，卻盲目自滿，自我陶醉，受到海鱉的嘲笑。滿足於一孔之見、一得之功的人，“市場近視症”者，應當從中吸取很好的教益。