控製是根據計劃的要求設立衡量績效的標準，然後把實際工作結果與預定標準相比較，以確定組織活動中出現的偏差及其嚴重程度；在此基礎上，有針對性地采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標的圓滿實現。不論控製的對象是新技術的研究與開發、是產品的加工製造、是市場營銷宣傳、是企業的人力條件、還是物質要素，或是財務資源，控製的過程都包括3個基本環節的工作：確立標準；衡量成效；糾正偏差。
（1）確立標準。標準是人們檢查和衡量工作及其結果（包括階段結果與最終結果）的規範。製定標準是進行控製的基礎。沒有一套完整的標準，衡量績效或糾正偏差就失去了客觀依據。一般來說，企業建立標準的方法有三種：①利用統計方法來確定預期結果。②根據經驗和判斷來估計預期結果。③在客觀的定量分析的基礎上建立工程（工作）標準。
(2)衡量成效。該步驟的內容主要是將實際工作成績和控製標準相比較，對工作做出客觀評價，從中發現二者的偏差，為進一步采取控製措施及時提供全麵、準確的信息。
(3)糾正偏差。利用科學的方法，依據客觀的標準，衡量工作績效，可以發現計劃執行中出現的偏差。糾正偏差就是在此基礎上，分析偏差產生的原因，製定並實施必要的糾正措施。
控製的目的是保證企業活動符合計劃的要求，從而有效地實現預定目標。為此，有效的控製應符合下述要求：①標準性。一個提供不準確信息的控製係統將會造成管理層在應該采取行動的時候沒有行動，沒有出現問題時反而采取行動。②適時性。控製係統應該能及時地改變管理層的注意力，以防止某一部門出現給組織造成嚴重傷害的行為。③經濟性。一個控製係統運用過程，經濟上必須是合理的。任何控製係統產生的成本都必須與其效益進行相符。為了使成本最少，管理層應該嚐試使用能產生期望結果的最少量的控製。④靈活性。控製係統應該具有足夠的靈活性，能適應各種不利的變化，或利用各種新的機會。幾乎沒有始終處於穩定的環境而不需要適應性的組織，即使是高度機械式的結構，也需要隨時間和條件的變化調整其控製方式。⑤通俗性。一個不容易理解的控製是沒有價值的。有時需要用簡單的控製手段來代替複雜的控製手段。⑥標準合理性。控製的標準必須是合理的且能達到的。如果標準太高或不合理，它將不會起到激勵作用。為證實自己的能力，在可以承受的範圍，雇員通常不願意指責上級要求太高。因此控製標準應該是一套富有挑戰性的、能激勵員工表現得更好的標準，而不是讓人感到泄氣或鼓勵欺詐的標準。⑦戰略高度。管理層不可能控製組織中的每一件事。即使能夠這樣做，也將是得不償失，應該控製那些對組織行為有戰略性影響的因素。包括組織中關鍵性的活動、作業和事件。⑧強調例外。由於管理層不可能控製所有的活動，因此控製手段應該顧及到例外情況的發生。一種例外應變處理係統可以保證當出現偏差時管理層不至於不知所措。⑨重標準。管理者與普通員工一樣都希望尋找一種“好看”的標準。如果管理者真的采用一個單一的衡量標準，如單件利潤，那麼員工就會在這方麵下工夫並使之看起來很好。而多重標準則會減少這種狹隘的工作方式。⑩糾正行動。一個有效的控製係統不僅可以指出一個顯著偏差的發生，而且可以建議如何糾正這種偏差。
關於現代企業管理的績效考核應注意十大核心問題：①企業績效管理必須與戰略實施相對應，把戰略目標層層分解到所有員工中去，員工的行為與企業戰略目標想一致。②企業績效管理不僅視為是一種專業的人力資源技術，更應重視它在人力資源係統中與其他業務板塊協同發揮作用。③必須讓全體員工明確績效管理考核的真正目的是提高企業效益，發揮個人才華，酬薪多少由績效說了算。④績效考核不僅是人力資源部門的工作，其他職能部門管理者在績效管理中承擔相應責任。⑤消除組織、團隊、個人之間績效存在的差異，確保實現組織績效、團隊績效和個人績效的聯動。⑥績效考核要突出重點和關鍵指標，體現出企業對關鍵業績的關注和對員工行為的引導。⑦細化考核指標能體現出所有員工的牽引。⑧績效考核要協調短期績效和長期績效之間的關係。⑨績效管理僅把獎金分配作為一種手段，但更應注重員工品德和能力培養。⑩績效考核全體員工必須參與，並能全麵提升員工績效和能力。