一名合格的高層領導，必須明白能力大於權力。在某種程度上，能力就是實力，作為管理者，高層領導必須靠實力說話，以績效來證明自己，否則便很難站穩腳跟。
美國著名管理學家西蒙說：“管理就是決策。”高層領導在企業裏要充當好決策人的角色，為企業的發展準確無誤地判斷出方向，而為了做到這一點，高層領導在決策時就必須頭腦清醒，集思廣益，堅決果斷，眼光深遠。作為企業的管理者，高層領導必須時刻提醒自己：你的決策就是企業的命運。
1別讓閑言碎語幹擾了你的決策
“一個公司的大小事情，無論如何決斷，都會有異議的。這時就要求管理者以卓絕的膽識，大無畏的氣概痛下決心，做出英明決斷。”
——鬆下幸之助
企業高層領導是企業的決策人，其每一個決策都可能關係到企業的發展，因而必須在決策之前多收集信息，謹慎決策；但同時，企業高層領導也應該有敏銳的判斷力，不要在無用的信息上浪費時間，更不能讓它影響了你的決策。
多方聽取意見，這正是鬆下幸之助的經營管理方略之一。不過，鬆下同時提醒我們，在決斷的時候，不能受輿論的擺布，不能被閑言碎語所左右。在這種情況下，假如管理者已經透徹地了解了事物的真相，就不必顧忌許多，該斷然決定了。
一個公司的大小事情，不論如何決斷，都會有異議的。有時候，這種反方向的意見甚至更為強大，如洪流一般，如果此時的管理者顧忌太多，就可能感到無所適從，或者做出錯誤的決斷。這時，就要求管理者以卓絕的膽識、大無畏的氣概痛下決心，做出英明決斷。
1964年10月，鬆下的一項決策就是這樣作出的。當時，鬆下分析諸方情況，決定停止大型電子計算機的開發生產。這以前，鬆下電器的通信部已經為此項工作付出了巨大的人力、物力、財力，並且已經試製成功了該項產品。但是，大型計算機的市場前景卻不容樂觀，需求量極少。鑒於這種情況，鬆下決定及時放棄這個項目。擬議一經發布，頓時輿論嘩然，來自內部、外部的不同意見此起彼伏。大家的一致意見是：花費5年時間、耗資10多億日元的項目就如此放棄，得不償失；要放棄，日本國內7家生產廠家中的另外6家也可以放棄，又何必是鬆下首先放棄呢？來自外部的輿論則更有許多猜測，認為鬆下公司要麼是技術跟不上，要麼是財政赤字，才放棄這個項目的。就連一些久經沙場的高級職員，對鬆下的擬議也持懷疑態度。當時，鬆下的困擾和煩惱是相當嚴峻的，但他頂住各種意見和輿論，毅然決定立即停止這個沒有前途的項目，把人力、財力、物力用到其他方麵。後來的事實證明，鬆下的這一決策是正確的。
停止大型計算機項目一事，是鬆下一生遇到的阻力最多的重大決策之一，也是心得最多的一次。他表述自己的體會時說：“在決定一件事情以後，如果能獲得大家的理解和支持，那是最好不過了，但有時候因為決策內容的關係卻往往得不到別人的諒解。雖然如此，管理者還是應該拋卻顧忌，痛下決心。”
一名成功而優秀的高層領導必然是一個虛心納諫的人，但他更是一個果斷的決策者，在麵臨決策之時，他會多方收集信息，充實與修正自己的決策，但決不會被閑言碎語左右，錯失決策的良機。
決策時，來自四麵八方的“閑言碎語”可能是善意的。但善意的卻未必是正確的。一個合格的高層領導必須培養出敏銳的識別才能，保持自己清醒的判斷力，及時、透徹地看清事物，把握其實質。
2理性決策必須立足現實
貝爾納是法國著名的作家，一生創作了大量的小說和劇本，在法國影劇史上占有特別的地位。
有一次，法國一家報紙進行了一次智力競賽，其中有這樣一個題目：
如果法國最大的博物館盧浮宮失火了，情況隻允許搶救出一幅畫，你會搶救哪一幅？
結果在該報收到的成千上萬回答中，貝爾納以最佳答案獲得該題的獎金。他的回答是：“我搶離出口最近的那幅畫。”
在製定戰備決策時，一些企業高層領導往往把決策目標製定得過高而不切實際，這使得決策毫無意義，就像貝爾納告訴我們的道理一樣：成功的最佳目標不是最有價值的那個，而是最有可能實現的那個。
企業高層領導大多傾向於製定較高的決策目標，較高的決策目標會給各個方麵一個較好的心理預期，但必須注意到，如果目標高得超出了企業的能力所及，當它與現實脫節時，將變得毫無意義。所以，在決策製定了以後，必須要對決策進行評價，就是要分析出該決策能否得到有效實施，也即是該決策所提出的變化範圍是否是組織資源所能承受的。
巨人集團可以說是一個典型的案例。巨人集團的危機導火索是“巨人大廈”項目，這個項目是史玉柱個人狂熱決策的典型之作：因為巨人根本沒有實力建造這樣一座全國最高的大廈。更讓人不解的是，從1994年2月大廈動工到1996年7月，三年多的時間裏，史玉柱竟然沒有申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。稍微懂點經濟的人都知道，房地產必須有金融資本做後盾，可史玉柱竟將銀行擱置一邊，全靠自己公司的資金支撐。到1996年5月，這一做法達到了高峰，各個子公司交來2570萬元人民幣，史玉柱把留下來的850萬元資金全部投入了巨人大廈。但這仍然滿足不了大廈建設的需要，史玉柱已經感到了資金的嚴重不足。在1996年下半年，正當他感到需要外援時，國家的宏觀調控影響至深，各處都在緊縮資金，形勢非常緊張。從資金運作的角度來看，史玉柱應該讓巨人大廈停工，將資金投放於已經染上貧血症的生物工程，使其恢複元氣。然而，他仍然一意孤行，把生產和廣告促銷的資金全部投入到大廈建設，結果生物工程一度停產，資金補給線中斷。到1996年下半年，巨人集團財務運作日益窘迫，營銷狀況頹勢盡現，員工士氣不振，公司管理陷入混亂。可見，是戰略本身的失誤導致了巨人大廈項目的失敗，而巨人大廈的失敗也同時絆倒了“巨人”集團。
因此，企業高層領導必須將實事求是的原則貫徹到決策中來，就是立足於現實、量力而行。無論是戰略決策還是戰術決策，無論是長期決策還是短期決策，高層領導都要講究立足現實、量力而行的決策方法。
高層領導作決策時，一定要從本企業的實際情況出發，全麵考慮，通盤運籌，不能隻強調需要，不考慮可能，更不能一時頭腦發熱，用理想代替現實，不顧客觀條件，製定出不切實際的決策方案。記住，製定戰略決策，首先要考慮可行性，其次才是它的價值。
3全麵掌握信息才能作出正確的決策
盲目的、隨意的決策，有時候看起來很快，實際上準確性非常差。這樣的決策“時鍾”，快而不準，誰也不會要它。如何進行有效的決策，仍然是經理們的重要話題。
——羅納德·海費茨
企業決策需要信息，但是必須全麵、準確地掌握信息，並反複權衡利弊，對信息的有用性做出正確判斷，匆忙地、片麵地利用信息，隻會造成決策失誤。
對各種信息，常規的決策應該果斷和毫不拖延，而重大的決策，應該慎重，反複權衡利弊。上海一家實力雄厚的企業，單憑道聽途說的可以賺錢的信息，竟然可以在半天的會議上作出一個投資決策。企業高層領導在12個月內，輕信傳聞，草率地作出了18個投資決策，結果導致全麵虧損。
這樣的錯誤，一些知名的國際大企業也會犯：
20世紀90年代，在美國享有極高聲譽的兩家製筆公司展開了一場空前激烈的競爭。出人意料的是，實力雄厚、財大氣粗的派克公司竟一敗塗地，走向衰落。而克羅斯公司則乘機崛起，成了美國製筆業的新霸主。
知情者說，克羅斯公司的興盛，關鍵是其市場戰略高出派克公司一籌。
被稱為“世界第一筆”的派克筆，於1889年申請專利，至今已曆經100餘年而長盛不衰，年銷量達到5500萬枝，產品銷至全世界120多個國家和地區。克羅斯筆有90年以上的曆史，年銷量達到6000多萬枝。所不同的是，派克筆占領的是高端市場，克羅斯筆則熱衷於低端市場。
20世紀90年代初，鋼筆市場的競爭日趨激烈，為了在激烈的市場競爭中進一步拓展市場，派克公司任命了新的高層領導彼特森。
由於種種原因，鋼筆的高端市場呈疲軟狀態，為了不使公司的經濟效益受影響，也為了打響上任後頭一炮，彼特森意欲在拓展市場方麵下一番工夫。正密切注視彼特森決策動向的克羅斯公司獲悉這一信息後，立即召開會議研討對策，決定實施策略，和派克公司展開一場殊死的較量。
克羅斯公司通過一家有名氣的公共關係信息谘詢公司向彼特森提出了“保持高檔市場，下大力量開拓低端市場”的建議。這正中彼特森下懷。谘詢機構的權威建議，使彼特森沒有把主要精力放在針對市場變化上，來改進派克筆的款式和質量，鞏固發展已有的高端市場，而是采納了開拓低端市場的建議，趁高端市場疲軟之時，全力以赴地開拓低端的市場。
聽到這個消息，克羅斯公司欣喜若狂，趕緊實施第二步計劃。一是裝模作樣地召開緊急會議，做出一副惶恐、膽怯狀，製定出了和派克公司爭奪低端市場的措施。二是由公司高層領導給派克公司高層領導致函，聲言兩家產品的市場流向是有協議的，你們不能出爾反爾，逾行規行不義之事。克羅斯公司這麼一番逼真的表演，愈發堅定了彼特森的決策信心，緊鑼密鼓地開始向低端鋼筆市場進軍。為了不使派克公司看出破綻，窺出有詐，克羅斯公司還做了幾次廣告，製造競爭的緊張氣氛，擺出一副決戰的架勢。這一切使派克公司看在眼裏，急在心頭，為了搶先一步，派克公司憑借財大氣粗和名牌效應，投以巨資大做廣告，製造聲勢。
克羅斯公司見已達到預期目標，便傾全力向空虛的高端鋼筆市場挺進。
盡管派克公司花了不小的力氣，市場效果卻仍不理想。試想，派克筆是高檔產品，是人體麵的標誌，人們購買派克筆，不僅是為了買一種書寫工具，更主要的是一種形象、一種體會，以此證明自己的身份。派克筆價格再昂貴，人們也樂意接受。而現在，高貴的派克筆卻成了3美元1枝的低檔大眾貨，這還有什麼名牌可言呢？派克公司順利地打進了低端市場，但沒有達到預期目的。不僅如此，消費者像受了愚弄似的，拒絕接受廉價的派克筆。