由派克公司的教訓中我們悟出：有時候出於種種原因，我們還沒來得及掌握全麵的情況，就不得不憑直覺作出各種決策，而在這種情況下作出的決策極可能是錯誤的。
對於企業高層領導來說，認真地對各種混亂無章的信息進行過濾，是決策的重要前提。企業規模大了，沒有高質量的決策支持係統，會造成很大的風險。有用的信息對預知未來和有效決策非常重要，但必須下功夫對信息進行過濾，這樣決策才會有效。
準確是信息的生命，也是決策的生命。沒有準確的信息，就不會有準確而科學的決策。因此企業高層領導應善於對所收集的信息、資料進行加工，以便去偽存真，去粗取精，切忌聽風就是雨。
4全員決策讓企業更具活力
美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年傑克·韋爾奇接任高層領導後，認為公司管理得太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉”。為此，他實行了“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。
實行“全員決策”，使通用電氣公司在經濟不景氣的情況下取得巨大進展。韋爾奇被譽為全美最優秀的管理者之一。
決策是關係到一個企業生存發展的大事，那麼決策應當由誰來製定呢？企業員工是決策的執行者，而且他們對企業的實施能力及市場的實際情況更了解；因此，如果能像傑克·韋爾奇一樣進行“全員決策”，那麼你的決策一定會更成功。
IBM前任CEO郭士納每逢要製定重要戰略計劃時，總是尋找那些負責執行的人員去收集信息，然後分析判斷，做出方向性規劃，再由大家一起製定戰略。例如在他意識到IBM的服務將可能成為其主要競爭優勢的時候，他去找IBM的“整合係統服務公司(ISSC)”的負責人丹尼了解情況。丹尼給了他很好的信息和建議，同時也告訴他實施向服務轉型的難度：大服務戰略既與IBM的傳統銷售觀念相左，也會給財務管理體係造成麻煩。郭士納經過慎重思考，還是決定公司要向服務轉型，但鑒於IBM的具體情況，采取了保守的步驟。郭土納與有關執行人員進行了充分的討論，盡管後來遇到了許多麻煩，但都順利解決，並最終贏得了戰略的勝利。
在諾基亞公司裏，如果一項戰略決策在製定的過程中沒有具體執行人員的參加，那麼這些決策是沒有希望得到實施的，因為這種做法是違反公司規定的。諾基亞高層領導奧利拉說：“我們沒有把諾基亞當成一個隻有少數幾個精英才能說話，其他人隻能循規蹈矩地聽著的地方。”公司每製定一項計劃都必須有執行人員在場，並且允許他們發表自己真實的想法和觀念。隻有一項計劃完全得到執行人員的同意和讚成了，才能被確定，然後相關的負責人才能進一步製定計劃，並委派專門的小組負責。每一個員工在執行過程中發現計劃存在失誤時都有權提出異議，並做出適當的修改。正如諾基亞在福特沃斯分廠的一位生產經理所說：“諾基亞從不像其他的大公司那樣官僚習氣嚴重，它是獨特的，在具體執行一項計劃時，上司從不規定你必須用什麼方法來做，每個小組都有完全的自由決定權。除了某些必須共同遵守的標準以外，你可以自行決定具體的行動方案，隻要它是符合事實，有利於預期目標實現的。”
不僅基層管理者從不強迫自己的下屬按照自己的行為方式做事，公司最高層領導，包括高層領導兼首席執行官奧利拉也從不武斷地做出決定。非技術出身的奧利拉，在說到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他專業術語時，他和其他對技術不在行的高層管理人員總會謙遜地往後站，而讓那些技術專家自由地侃侃而談。“我們總是讓最了解情況的人做決定”。這是諾基亞製定戰略和作出決策的最高指導原則，同時也保證了諾基亞戰略的正確性。也正是由於這種對“最了解情況的人”的尊重和賦予權力，諾基亞才形成了強大的團隊精神和凝聚力，保持了企業的活力和卓越的競爭力。
高層領導自己著手製定全部決策計劃，讓下屬完全按照決策去執行，這種做法並不可取。因為員工才是實際的執行者，如果不讓執行者參與，最終製定出的決策計劃，恐怕是難以付諸實施的。
在作決策時，應當是由高層領導製定最核心的部分，也就是發展方向，而具體的行動計劃則應該在谘詢員工後再製定。讓下屬參與製定決策，可以讓他們更清楚地理解企業所麵臨的商業環境，加深他們對決策的認識，使得他們在執行決策過程中能夠更加同心協力。
5作決策要有敏銳獨特的眼光
投資熱點往往成為眾人爭過的獨木橋。好的投資機會往往是一些冷門，其實這樣的機會對所有人是均等的，而隻有具有清醒戰略頭腦和獨到投資眼光的商家才能捕捉到這樣的機會。
——傑克·衛普
企業高層領導在決策時，一定要盡力避免“從眾心理”，眼光要敏銳一些，選擇適合自己發展而別的企業不願做或還沒有做的事情，獨辟蹊徑常常意味著出奇製勝。
“二戰”結束之後，世界並沒有太平，美蘇兩國為了爭霸世界，都不惜耗費國力，大肆擴充軍備。其中前蘇聯的明斯克號核動力航空母艦更是引起世人的矚目。它排水量大、動力強勁、武器先進，一直以來都觸動著記者們的神經，其行蹤一直是傳媒追逐的目標。蘇聯解體之後，明斯克號就失去了昔日的風采，先是被俄國人拆去動力和武器，然後作廢鐵廉價賣給韓國的公司，準備割開回爐煉鋼。中國某公司看出其中的價值，以8000萬元成立了明斯克航母世界有限公司，以540萬美元的價格把明斯克號買回來，拖到深圳大鵬灣，開始籌建世界獨一無二的航母軍事主題公園。
該公司先是花3億元巨資將明斯克號修葺一新。為了尋找更多的稀缺資源，該公司還派專員到莫斯科，幾經周折買回原艦載的兩架退役的武裝直升機和兩架米格-23殲擊機，還從處境困難的俄羅斯博物館廉價租用了一大批珍貴文物，其中包括世界第一顆人造衛星、第一艘宇宙飛船、月球土地、宇宙服等罕有實物。解放軍每年都要淘汰一些武器，該公司派人上門聯絡之後，又爭取到一大批退役的火炮、水陸兩用坦克、戰機等重型武器。
2000年9月，明斯克航母世界正式開園。10月份就接待遊客40萬人次，光是門票收入就達四百多萬元。非假日裏，每天的遊客仍在6000人以上。到了2001年10月，光是門票收入已經突破25億元，而艦體的維護、水電費、人員工資等開支約每月600萬元左右，利潤驚人。有專家測算，照此下去，兩年可收回全部投資。
明斯克號航空母艦在全世界“獨此一艘”，所以其知名度自然極高。雖然它作為戰鬥武器的第一用途已經消失，但是中國的這家公司卻以其獨到的眼光開發了它的第二用途——旅遊。正是獨具匠心、變廢為寶的投資眼光才使得明斯克號這樣的稀有資源重新煥發了光芒而不致被拆解為廢鐵。
除此之外，開發冷門產品也可能成為決策的一大亮點。
日本美玲工業股份公司是一個綜合性的企業，該公司在創建時隻有5個人，資本67萬日元。短短的十多年，公司的資本增長了134倍。美玲公司發展壯大的原因固然很多，但最主要的原因還在於“冷門”業務的開發。該公司是以清掃垃圾業務起家的。最初，他們隻是承擔清掃垃圾工作，而後又根據社會經濟發展的需要，增加了自搞的“冷門”項目。例如，他們不僅收集處理家庭、企業、機關和飯店的一般垃圾、工業廢物，而且還研究和開發防止公害的技術，並生產和推銷汙水排泄、糞便處理設備，以及無人管理停車場的營業和安裝等。由於他們始終把掌握獨特技術和搞“冷門”作為提高企業競爭力的手段，經營的項目又是政府和大企業不能搞、其他一般人又不願搞的內容，因此很快便順利地發展起來。
“冷門”產品，就是人們意料之外的產品。開發“冷門”產品是企業決策活動中堪稱一絕的“妙棋”。企業高層領導在決策時，要勇於打破傳統觀念，以新奇取勝。
“出其不意，攻其不備，乃取勝之道。”在戰場上，隻有運用奇特的方法，才能取勝於敵。在市場的決策上同樣也需要出奇製勝。最高明的決策是他人還未認識到的“妙算”；最高明的決策是他人還未來得及預測到的行動。大凡高明的決策者都是見微知著、先知先覺、構思奇特，從而出奇製勝的。決策者必須獨具慧眼，別出心裁，從而迎合眾心，誘發興趣。
6決策時，不要盲目追求多元化
市場經濟的發展特點之一是越來越專業化的競爭，國際上許多優秀大企業都是上百年專注於一個領域，把工作做足、做細，而不是到處插手，盲目多元化。
——柳傳誌
現在很多企業都相信，企業應該多元化發展，涉足的領域越廣，企業就會發展得越快。而實際上這是一個決策誤區，盲目追求多元化，隻會給企業帶來災難。
國內有一些企業，稍具實力，便匆匆忙忙地作出決策：不斷開發各種新項目。這種進取精神是值得肯定的，問題是這樣做對企業發展是否真的有幫助？
在奧利拉1992年擔任諾基亞高層領導之前，諾基亞的產品線很長，除移動通信產品以外，還生產電視機、電腦、電線甚至膠鞋。奧利拉認為，一個公司的產品過於複雜不利於公司的發展。他這樣說：“如果你要在世界範圍站住腳，你就必須在你從事的領域內擠進前三名。隻有這樣，你才有可能取得贏利性增長。而一個企業不可能在方方麵麵都領先，因此，你必須學會專注。”
專業化的最大困難仍是舍棄，特別是舍棄那些還能盈利的項目。1991年，諾基亞決定專注於移動通信領域的時候，這個領域並不賺錢，公司甚至曾考慮是否取消這個業務。但當決定以此為今後發展的方向後，為了專注這個眼前並不賺錢的主業，諾基亞先後賣掉了電線、電腦、電視機等盈利的產品項目，其中電視機項目諾基亞當時已經做到歐洲第二的規模。
攥起拳頭、突破一點的專業化發展戰略今天看來是成功的。諾基亞與摩托羅拉、愛立信相比，實力並不占優勢，而諾基亞能後來居上，短短6年就在手機生產上超過兩個競爭對手，很重要的一點就是，諾基亞的戰線相對較短，走專業化發展道路。其中在專業化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化發展戰略”。