所謂“歸核化戰略”，即為突出公司競爭優勢的戰略。“歸核化戰略”的要義有三：一是把企業經營的業務歸集到最具競爭優勢的行業之上；二是把本企業經營與開發的重點放在核心行業價值鏈之上的最具優勢的環節上；三是強調企業核心能力的培育、維護和發展。諾基亞“歸核化戰略”的具體內容包括：
第一，改革諾基亞所經營的業務結構，縮小經營範圍，放棄非核心業務，專注電信業務，以突出公司專長，發揮自身擁有的優勢。
第二，把移動電話進一步定為諾基亞的支柱產業，並確保諾基亞在該領域進入世界前三名，以確保其取得贏利性增長。
第三，把尋求和確立新的增長點作為培育企業文化的核心內容，並使之成為諾基亞公司發展的動力和職工文化意識，以確保諾基亞長盛不衰。
奧利拉一上任就抓住時機，集中90％的資金和人力加強諾基亞在移動通訊器材和多媒體技術上的研究和開發。正如奧利拉所預料的那樣，世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長時期。當數字電話在歐洲開始流行時，諾基亞早已準備就緒，憑借充滿靈感的設計和不斷的推陳出新，迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，實現了巨大飛躍，並在1998年成為世界移動電話最大的生產商。同時在專業化發展戰略目標的指導下，諾基亞近幾年來的增長速度一直保持在50％左右，並進入世界十大上市公司之列。
對某項事務的專注，更多的是一種鍥而不舍、全神貫注的精神。在這一點上，諾基亞公司可謂是做到了極致。為使自己在移動領域做到最強，諾基亞相繼砍掉了與主業不相幹的產品，甚至是依然賺錢的產品。專業化的關鍵就是舍棄，這不僅要有魄力，而且還要有定力。如果失去一點利益便患得患失，今天的諾基亞公司也未必會這麼強；正是對專業化的矢誌不渝，才有了今天移動通訊第一製造商——諾基亞。
“傷人十指，不如斷人一指”，把資源集中於適應市場機會的企業的核心競爭力上，將產生更大的效益。相反，盲目地平均使用資源，盲目地多樣化，最終會像狗熊掰棒子一樣，一無所得。
7成功作決策需要膽略和氣魄
春天到了。兩顆種子躺在肥沃的土裏，開始了下麵的對話。
第一顆種子說：“我要努力生長！我要向下紮根，還要‘出人頭地’，讓莖葉隨風搖擺，歌頌春天的到來……我要感受春暉照耀臉龐的溫暖，還有晨露滴落花瓣的喜悅。”於是它努力向上生長。
第二顆種子說：“我沒那麼勇敢。我若向下紮根，也許會碰到硬石。我若用力往上鑽，可能會傷到我脆弱的莖。我若長出幼芽，難保不會被蝸牛吃掉。我若開花結果，隻怕小孩子看了會將我連根拔起。我還是等情況安全些再做打算吧。”於是它繼續瑟縮在土裏。
幾天後，一隻母雞在庭院裏東啄西啄，這顆種子就這樣進了母雞的肚子。
——鬆下幸之助
作為企業的決策人，高層領導應該具有非同一般的膽識和魄力。而且一旦作出了正確的決策，就不要再考慮太多，勇往直前就能獲得成功。如果畏首畏尾，就會像第二顆種子那樣一事無成。
在20世紀70年代和80年代初期，正當日本公司大舉競爭的旌旗衝擊著美國企業之時，通用電氣以非常謹慎的態度選擇自己的營銷決策，謹守在最具競爭力的位置與科技領域，至於消費性電器商品則不再投入過多。其CEO韋爾奇聲稱：“我最大的挑戰將是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上亂擲金錢。”
對於像通用電氣這樣超大規模的企業來說，作出一個正確的決策也許並不太難，難的是能否將這一決策堅定不移地實施下去，因為它牽涉的問題太廣泛、太複雜。慶幸的是韋爾奇不僅製定了一個大膽的決策，而且進行了一係列更為大膽的實施步驟。
韋爾奇開始思考代表製造、科技與服務的三個核心，全力以赴地把資本投入在這三個領域。擁有數百項事業單位與產品線的通用電氣公司，投資決策隻采取單一的標準：在全世界的市場中是否能占得數一數二的地位？其中有348個事業單位與產品生產線無法達到此項標準，於是，通用電氣賣掉它們，為公司帶來了近100億美元的收入。與此同時，通用電氣在留下來的那些事業單位投資18億美元，擴展規模，也因此獲得了17億美元的收入。
那些在調整後被留下來的事業單位，其中有14個成為世界級的企業。而所有被留下來的事業單位在20世紀90年代的成績也相當突出，在全球的市場占有率都是“數一數二”的。
與諾基亞的專一化戰略不同，通用電氣仍堅持多元化經營，但這是一種有著嚴格標準和更高質量的多元化。
韋爾奇對這一決策目標的實施真有一種開著汽車上月球的架勢。
韋爾奇果斷、堅毅地麵對通用電氣麵臨的難題，設立了嚴格的標準，懂得如何去追求，並且能夠讓通用電氣公司成為全美最有競爭力的企業。然而，他卻不希望處身於通用電氣的人以為自己是為強悍而強悍，刻意地表現出如此勇敢與殘酷的行為。
例如，1981年，韋爾奇宣布將不會在美國設立核能工廠時，所屬員工都感到相當沮喪和生氣，並且寫信陳情。這群最傑出的核能專家和員工獻身於核能事業已經30年了，但這都將要結束。這並不是因為通用電氣的決策本身有什麼不妥之處，他們隻是不願意改變自己的處境。他們不喜歡麵對現實，韋爾奇也有同感，他解釋說，“這的確是一項艱難的改變，隻不過我們也必須向全球性的反核聲浪妥協”。
在20世紀80年代通用電氣所進行的決策調整並非沒有引發任何的反彈與衝突——無論是在團體或個人方麵。因為擁有強韌而平衡的繩索，才可以將那些影響力以軟著陸的方式降至最低，而且也因為通用電氣在初期時曾經做過一些艱難的決定，才能使今天的通用電氣可以表現得比過去更堅強。
對企業高層領導來說，變革、決策都是需要勇氣，需要決斷力的。就像弗雷德裏克·赫茲佰格說的那樣，“在成功的企業中，你總能看到有人曾作出過大膽的決策”。
沒有人能確定自己的決策萬無一失，而企業高層領導就隻能本著企業整體的目標和方針，發揮自己的智慧，大膽決策。在激烈的競爭中，慢一分鍾就可能落後，因此，一旦作出了決策就要果斷施行。
8麵臨太多選擇時請相信直覺
直覺是解決戰備問題的所有能力中最為重要的財富。
——科恩
競爭中，企業可能會收集到非常多的資訊，這時要想作出正確決策，將更多地依賴直覺，憑借想像和假設推斷，也就是更多地帶有主觀色彩，而不是也不可能是完全依靠客觀信息。
人們通常認為，資訊越多，選擇越多越好，但是最近由美國哥倫比亞大學、斯坦福大學共同進行的研究表明：選項太多反而可能造成負麵結果。科學家們曾經做了一係列實驗，其中有一個讓一組被測試者在6種巧克力中選擇自己想買的，另外一組被測試者在30種巧克力中選擇。結果，後一組中有更多人感到所選的巧克力不太好吃，對自己的選擇有點後悔。
另一個實驗是在加州斯坦福大學附近的一個以食品種類繁多聞名的超市進行的。工作人員在超市裏設置了兩個吃攤，一個有6種口味，另一個有24種口味。結果顯示，有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位經過的客人中，60％會停下來試吃；而260個經過有6種口味的攤位的客人中，停下來試吃的隻有40％。不過最終的結果卻是出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30％都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味的攤位前的試吃者中隻有3％的人購買東西。
太多的東西容易讓人遊移不定，拿不準主意，同理，對於決策人來說，太多的意見也會混淆視聽。
在大學期間，斯蒂芬·柯維非常尊敬的一位教授有一次告訴他說：“不要放過任何可以到手的書，要盡力去搜集資料，不斷地閱讀並質疑。這也是學習的過程之一。”柯維聽從了老師的建議，結果，不但對他的求職大有好處，他更覺得自己不會被這個變化莫測的世界拋在後頭。當時，他對老師簡直佩服得五體投地。
15年後，柯維發覺老師的“教誨”似乎失靈了。理論上來說是不錯，但是就實際做法而言，是不可能的。老師強調的在吸收資訊的同時要不斷地“質問”這點很對，然而，像塊海綿那樣吸收知識的方法卻是錯的。因為，人的記憶實在有限。如今知識像炸彈一般，從世界各地日以繼夜地向我們轟炸，能吸收一丁點兒就不錯了。
托夫勒在1970年著作《未來的衝擊》一書時，早就提出這個警訊了。托夫勒表示：太多、累積太快的資訊如排山倒海而來，會造成莫大的壓力。人類所能吸收、處理、記憶的東西有限，任何情況都可能阻礙吸收的效率。
企業高層領導在決策時，一定要能快速收集資訊、加以解讀並立即反應；難就難在，如何在工作中掌握解決問題所必需的一切資訊。在你拿不定主意的時候，就要大膽相信自己的直覺。
所謂決策直覺，是指決策者通過親身的感受、直觀的體驗而閃現出的智慧之光，它能夠對事物或問題的本質，有一種假設性的覺察和敏感。科恩解釋說：“直覺是管理者所受教育和經驗，以及在戰略情境中管理者能夠意識到的所有因素的整合，包括意識的和下意識的。”研究者們發現在許多公司裏，“直覺”已經用於成功有效地解決決策問題。世界上許多著名的企業家，往往都具有這種傑出的決策直覺。
專家們也不再不加分析地假定直覺的應用是一種非理性或者無效的方法了。鬆下幸之助曾表示，理性分析被強調過了頭，並且在某些情況下，決策可以通過決策者的直覺加以改善。他說：“要牢記一點，直覺決策不是要取代理性分析，而是兩種方法相輔相成。”
企業高層領導工作的主要內容便是作大大小小的決策，而直覺就是許多高層領導賴以作 出優秀決策的主要品性。但是直覺不可能在一夜之間出現，它源於判斷也源於經驗，是在實際工作中不斷培養和提高的。