（2）盜竊的途徑
當為操作運營設定目標時，應付賬款是會計係統中最容易和最經常被鑽空子之處。即使沒有流動資產，聰明的貪汙者也會注意到在資金流出最大的地方，總是有機可乘。
為了防止這一現象，合理的步驟是將付款職能分開。如果一人負責支付的審查和批複，另一人負責開支票，那麼出錯和盜用的機會就會減少。
將收入登記入賬是另一處可乘之機。就像處理應付賬款一樣，將付款和記賬職責分開非常關鍵。負責銷售的人員不應是將其計入總賬的人員。如果你的公司還不是這樣做的話，那麼就需要做一些改變。
定期核實應收賬款是否已收到以保持記錄的準確性。有時銀行對此也有所要求，特別是當應收賬款用做擔保時更是如此。給隨機挑選的客戶寄信要求確認欠款的數目是較為普遍的做法。
存貨管理對盜竊行為來說尤為敏感。解決這一問題的方法非常簡單：小心做好各項記錄，最好按照會計功能做一個詳細的電子備份，仔細處理公司貨物。而使用帶有合適的相互製衡機製的永久性存貨管理係統，則有助於你嚴密監視所有行為。
工資單是另一個薄弱之處。盜竊工資不僅指武裝搶劫運鈔車，更多的是指員工偽造時間表，或是某位員工已經離職多日，卻仍在為其打卡上班，從而導致工資慢慢地流失。
多餘的現金有時會被用於短期投資，這是另一個需要監控的地方，因為它可能會被濫用。
（3）更多安全措施
然而，仍有一些掌握了關鍵技能的員工能夠破壞堪稱最好的、設計完善的保護係統。對此，你首先要保證以下措施已得到落實：
通知員工公司已設置並使用內控係統，但別告訴他們關於該係統的詳細內容。因為他們知道的越多，就越有可能發現係統的弱點並試著去破壞。
你已經將記賬與現金(或賬戶)處理分開，這樣你就隨時隨地有了一道天然的相互製衡屏障。這是影響內控機製成功與否的關鍵之處。
管理人員要承諾保持內控機製的操作標準。除此之外，還要建立一個各主要部門參與並支持的內控係統。
會計係統可以作為發現錯誤和違法行為的工具，而不僅僅隻是用於說明公司的財務狀況。如果你還沒有使用會計係統的這一功能，那麼，一個強有力的工具正從你手中溜走。
以上就是一個製定並維護得較好的並且能夠防範資產流失的內控機製的全部內容。這一機製在運作良好的狀態下不僅能使公司的安全得到保障，還能夠強化員工道德。因而建立這一製度本身就非常有價值。
企業內部建立一個有效的內控機製，不僅是必要而且也是必須的，因為內部欺詐給公司造成的損害是難以估量的——不僅使公司資產慢慢流失，還會影響企業凝聚力，動搖企業根基。
4與財務人員溝通至關重要
海獅巴喬決定帶著家族成員向另一地遷徙，在那裏它們可以獲得更多的食物，能夠更自在的生活。到達那裏就要穿過一條很長的海峽，但那裏有非常多的鯊魚。還有，它們沒有多少捕獵機會，必須自己帶夠魚幹。這是一次曲折的遷徙，途中它們幾次遇到可怕的風暴，但在首領巴喬的帶領下都挺了過去，現在馬上就要通過那條可怕的海峽了，然而巴喬卻不得不停止這次遷徙活動，因為此刻它才知道風暴中它們失去了大部分魚幹，現在已是“彈盡糧絕”。不過，這次失敗的遷徙也並非毫無意義，它至少教會了巴喬一個道理：一個合格的首領不能隻顧衝鋒陷陣，還要看好自己的“錢袋子”。
在企業經營過程中，高層領導一定要注意與財務人員溝通意見。這對於保證企業正常運營有著非常重要的意義。
我們可以看到：一個企業對另一個企業實施兼並、收購，對方企業的其他人員可以保留，但其總經理和財務主管必須更換。由此，我們可以看出財務人員對一個企業有多麼重要！
高層領導未必個個都是理財高手，他不可能在脫離財務人員的幫助下而精通所有財務問題。財務問題是企業中的喉舌，同時也是一門專業性很強的學問。高層領導要想決策正確，必須時常聽聽財務人員的意見。
聽取財務人員意見的前提之一是財務人員能夠提供正確的意見。我們時常碰到這樣一種現象：財務人員在公司中很少與其他部門溝通，他們似乎獨立地填製憑證，記賬，結賬，出具報表。恐怕彼此間的溝通，隻是在發放工資與報銷憑證時的幾次照麵。財務人員往往由於較少與外界(企業的經常環境)相接觸，因而很難用全麵、整體的眼光來看待企業所麵臨的抉擇。這也是高層領導時常忽視財務人員意見的重要原因之一。
這裏麵也有高層領導的過錯！如果你能時常與財務人員相溝通，你可以將企業的抉擇以一種全麵而整體的觀點傳遞給財務人員；同時，財務人員也可以將公司的財務狀況以自己的觀點傳遞給你。
這種雙向的溝通，將不斷提高財務人員看問題的水平，從而使其意見更具參考價值，最終受益的還是高層領導自己！
不要錯過任何可利用的機會，多聽聽財務人員的意見。
聽取財務人員意見的好處：
①以客觀的眼光分析企業的財務狀況、盈利水平及現金流量狀況；
②更加敏銳地找出其中的漏洞；
③知道自己力所能及的界限；
④明白下一步努力的方向；
⑤不被晦澀的財務術語所困擾；
⑥清楚經費的底限和可接受風險的上限。
你可以采取定期交流的方式或者不定期的方式常與你的財務主管相溝通，彼此交換意見。溝通時間可以是每月一次、每周一次甚至每天一次。
你也可以根據需要，隨時找到財務主管，聽取他們的意見。
需聽取財務人員意見的情形：
①重大的投資決定；
②向銀行貸款；
③對外抵押企業財產；
④重大的購買行為；
⑤向股東分配利潤；
⑥發行股票、上市籌資；
⑦向非金融機構借款；
⑧巨額的償債行為；
⑨增、減資決定；
⑩職員福利分配方案；
與其他企業合資、合並的意見；
對外兼並。
這些決定，必須要聽取財務人員的意見！因為，你必須清楚：在這些問題上，財務人員比你專業，更熟悉事情的本來麵目，看問題要比你更加客觀。
經常性地與財務人員溝通意見，可以使高層領導更好地把握企業的財務管理，在為企業作決策時能更準確更客觀。當然，作為企業高層領導，最後做決定的仍是你自己，財務人員無法代替你的角色，但你要做的是必須確定：你的決定的確是參考了財務專家的意見的。
5加強信用管理，防範賒銷壞賬
有效的信用管理可以使銷售資金的使用更符合公司的整體利益，求得“最低賒銷成本”和“最大銷售成長”之間的平衡。
——張忠謀
對於企業管理者來說，加強企業的信用管理是必要且明智的，尤其是在尚未形成真正商業信用環境的今天，防範信用危機是企業管理的重中之重。
有一句話，用來概括信用和客戶都是恰當的，它們既是公司最長遠的收益，也時時帶給公司最難預期的風險。商業信用交易中的賣方，其風險和損失的結果不外乎兩方麵：一是壞賬，除了少數報損外，更多是掛賬在應收賬款、存貨等形形色色的資產科目中；二是拖欠，是所有雖然能回款但長期占壓的欠款資金成本。兩種風險都對損益表和現金流量表產生負麵的影響，但由於後者混雜於財務費用中，很少有單獨的統計，常被眾多企業管理人員視而不見。
麵對被不成熟的信用環境和薄弱的信用管理基礎放大數倍的風險，信用管理鏈成為一個必然被強調的觀念。
信用交易是在商品交易基礎上衍生的，因此信用管理鏈也應當與商品交易鏈環環對應。商品交易鏈可以概括為：客戶接洽、商業談判、合同簽訂、貨物轉移、貨款回收和逾期追款。與之相應的信用管理鏈則有：考察評估客戶、選擇信用政策、製定保障(抵押擔保)條款、跟蹤貨物賬款、常規賬款催收、特殊危機處理。
（1）構建信用管理組織
獨立、明確的信用管理職能定位，必然要求獨立的信用管理機構。係統的建立，流程的完善，都將最終落實到既有效率又講效果的這一機構上。
組織方式在任何企業都是一個敏感的領域。信用管理機構和平級的銷售、財務部門在工作上存在協作和監督的雙重關係，更增加了這種敏感程度。信用管理所提供的，畢竟不隻是收款和放貸的建議，它還對企業決策層製定收款放貸的遊戲規則，對企業決策層以信用為由允許或否決一項業務產生重要影響。這種監督的關係，引發了很多企業信用組織方麵的問題。
屢見不鮮的嚴重問題有：信用政策成了一紙空文；信用管理在眾多管理者的觀念中形成了錯誤的判斷，認為信用管理擾亂了銷售收款的傳統責任，財務幹涉業務等。最終，企業決策層需要花費大量的時間在信用政策的協調和執行上，甚至完全取代信用管理機構在企業中的角色。
一個良好的信用組織，必然符合如下幾點標準：信用管理人員在技術上能提供專業的觀點；在利益上能獨立於銷售業績獎懲而提供中立的觀點；在權責上能在大多數情況下與銷售部門協調。
（2）客戶管理為重
客戶管理雖然在信用交易發生之前，但卻是信用管理的重中之重。
要控製核心客戶的數量。核心客戶有兩種：一是按照“二八原則”界定的大客戶，即按照曆年對銷售業績構成80%的貢獻率的最大客戶；二是持續往來多年、享受較優惠的信用政策，但也容易疏於防範的中小客戶。
核心信用客戶的風險損失後果要比其他客戶更嚴重，因而它的信息工作要求更細，信息管理成本也更高。
把握客戶還款的特征。還款特征不完全與客戶的交易能力有關，它是一種習慣。對交易一段時期的任何信用客戶，都可以總結出這種習慣，從而需要采用有區別的催收策略。