對於企業來說，高層領導要懂得怎麼去選用合適的助手，精心挑選並著力培養，才能選擇到真正的優秀人才，並使他們的能力得以充分發揮。
高層領導的用人原則應該是客觀、公平，有利於人才選擇。比如海爾奉行的用人宗旨是：給所有人一個平等參與的機會，你有多大才幹，企業就為你提供多大的舞台。海爾所有的員工包括高層管理人員在內都實行競聘上崗，某崗位空缺，由公司人力資源開發中心公布招聘條件、工作目標和招聘程序，申請人可根據自己的能力、條件選擇崗位。同一職位的各申請人之間展開公平競爭，以申請人以往的日常考核、工作業績等指標為依據進行綜合評估，相互比較優勝劣汰。優秀者優先上崗，競聘落選但有培養前途的人才，進入海爾後備人才庫，納入日常考核範圍。這樣一套公正合理的競爭體製，保證了海爾人才隊伍的整體素質，使優秀人才人盡其才，才盡其用，成為企業的核心和棟梁。
而在很多的企業中，正是由於高層領導用人不當，出現了組織機構臃腫、人浮於事的情形。英國的諾斯古德·帕金森在自己的《帕金森定律》一書中分析了其中的根本原因及後果。書中說不稱職的組織管理者在選才用人方麵可能會有三種情況：
（1）申請退職，把位子讓給能幹的人；
（2）讓一位能幹的人來協助自己工作；
（3）任用兩個水平比自己更低的人當助手。
第一種辦法很少有人用，因為那無異於領導者自身的被取代；第二種辦法也不可取，因為那個能幹的人很可能會成為自己的對手，對自己造成威脅；於是很多領導人選擇了第三條路，讓兩個平庸的助手來分擔他的工作，他自己則高高在上發號施令，而不用擔心副手會對他的權力構成威脅。兩個副手上行下效，再為自己找兩個更加無能的副手。依此類推，形成的領導體係自然效率低下。
因此，企業高層領導在麵對選人和用人的問題時，應根據崗位的需要選拔合適的人，才能做到“人得其事，事得其人，人盡其才，事盡其功”。同時，還要善於發現“不拉馬的士兵”。提到“不拉馬的士兵”，還有一個管理界的經典寓言：
一位炮兵軍官，到下屬部隊視察操練情況，卻在幾個部隊中都發現了一個相同的情況：操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下麵，紋絲不動，經詢問才知是操練條例這樣規定的。軍官百思不得其解，回去後反複查閱軍事文獻，終於發現了個中緣由。長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩。現在大炮的自動化和機械化程度很高，早已不再需要這樣一個角色了，但操練條例卻沒有隨之及時調整，因此才出現了“不拉馬的士兵”的怪現象。
高明的高層領導應及時站在整個企業的角度去審視整個組織人力資源的運作體係，判斷其內部每個員工的崗位定位是否合適；仔細審查，發現“未盡其才者”，及時加以適度調整，做到人適其崗，完成人力資源的最優配置。
當今世界，成功者比比皆是。但仔細研究會發現，無論是哪行哪業的精英，他們之所以出類拔萃，是因為自身的優勢獲得了最大限度的發揮。庸碌者在對這些精英仰慕時應該明白：優勢不是精英的專利，每個人都有天生的優勢，而碌碌無為者之所以未能躋身精英之列，就在於未能認清自己的優勢在哪裏，盲目追隨別人的足跡，不能適當地充分發揮自己本身的優勢，失敗也就在所難免。
這就提醒高層領導在用人時，一定要量才使用，“人適其崗”才能“人盡其才”。高級主管及員工的個人才能得以充分發揮，才能突出優勢，彌補不足，打造一個成功高效的精英團隊。
良好的組織總是以優秀的團隊形式出現的，企業內部各部分之間的配合是企業提高業績的關鍵，因此高層領導要任人惟賢，對高級主管著力培養，以此實現彼此間的默契配合。
4把高級主管當夥伴而不是對手
有嫉妒心的人，自己不能完成偉大的事業，乃盡量去低估他人的偉大，貶低他人的偉大，使之與他人相齊。
——黑格爾
高層領導與企業內部的一些高級主管、重要副手的關係是最難以把握的，因為他們同樣位高權重，可能會威脅到高層領導的地位。但如果因此就把他們視為競爭對手，是十分愚蠢的，這樣做也將影響自身的發展。
高層領導與高層管理人員同處一個團體中，彼此之間接觸的機會最多，聯係最多，了解最多。如能和諧相處，在工作中相互支持，密切配合，不僅彼此心情順暢，而且更能夠創造工作業績；反之則會使得彼此關係緊張，心情不好，影響工作，弄不好還會造成兩敗俱傷。
那麼，如何才能不把高級主管看成競爭對手，協調彼此關係共同進步呢？
（1）不要過於看重自己的得失
和高級主管去搶功，其實是一種近乎愚蠢的行為。一個出色的高層領導應該是一個永遠都能為下級著想，甚至幫助下級“出人頭地”的人，這也是高層領導最大的成功之處。對於那些總愛宣揚自己如何能幹的高層領導，可以認定他是一個心胸狹窄、眼光短淺的人。作為高層領導，應該學會用下屬業績的高低來進行自我評價，“下屬有功我有功，下屬無功我有過”，做到這一點，則是一個精明的“一把手”。
（2）關愛高級主管
在實際領導工作中，對高級主管投入真情實感，把高級主管和員工當成企業的財富，給予精神和物質的雙重關愛，才能形成高層領導對高級主管和員工的親和力，增強員工對企業的認同感，樹立團隊精神，激發企業勤奮工作的精神，員工也才會融入企業之中，成為企業整體“機器”上的一個協調運行的“部件”。而這些工作恰恰是高層領導的職責所在。
（3）把高級主管放在第一位
能不能形成高級主管和員工的合力，關鍵就看高層領導在工作中能否始終貫徹將高級主管和員工放在第一位的原則。最失敗的管理方法是把員工當成臨時使用的工具，不能給予充分尊重；隻求按“規矩”辦事，忽視了下屬的主觀能動性。這些帶有離心力的行為，必然會影響能打硬仗隊伍的形成，必然會使企業在激烈的人力資源競爭中敗北。
（4）關注高層管理人員的利益
雖然企業或組織的利益始終應該是高層領導一切行為和決策的根本出發點，但任何時候都不能把高級主管的利益丟到腦後。有人曾做過一種形象的比喻：在整個企業的動態管理過程中，管理者好比在天平上跳舞。天平的一端是企業或組織的利益，另一端是員工的利益，管理就是在兩者之間尋求一種平衡，一旦失衡，管理也就失敗了。
（5）尊重高級主管
高層領導對高級主管的尊重，就是對他們最好的獎賞。高層領導一定要破除等級觀念，甘於放下架子，善於與高級主管打成一片，時時處處尊重和維護他們的人格尊嚴和個人權益。這種尊重其實也是對高級主管過去工作的肯定和今後工作的鼓勵。開會講話時注意措辭，少用“我”多用“我們”，就可以更好地體現出一種合作精神；如果高層領導每次決策前都多聽聽高級主管的意見，就可以激發他們參與的熱情；如果交代任務時不那麼麵麵俱到，而給高級主管創新的空間，就可以使他們在深感信任中發揮潛能。
尊重下級是高層領導必須具備的品格，國外很多企業家，把尊重下級當作是激勵其智慧、同心同德搞好企業的一條宗旨，這一點很值得高層領導思考。很多高層領導一提到尊重，往往想到的是尊重上級，而忽略了對下級的尊重，這是很片麵的。
那麼，高層領導該如何尊重高級主管呢？一是要尊重高級主管的職權。一般情況下，屬於高級主管職權範圍內的事，高層領導不要隨便插手幹預，否則是對副手職權的一種侵犯；二是要尊重高級主管的意見，傾聽他們的呼聲；三是要尊重高級主管的人格。對待有缺點和錯誤的下屬態度要正確，不能諷刺挖苦或粗暴地訓斥，更不能不尊重其人格，而是要熱情幫助，給他們改過的機會。
（6）支持高級主管的工作
對待高級主管，高層領導還要多加支持。當他們犯錯誤時，應持一種保護態度，查明原因，秉公辦理，成為他們的有力靠山和後盾，而不是一味嗬斥責罵，要多鼓勵少批評。很多時候，鼓勵比批評更有效。
身為高層領導，應該是既聰明能幹，又有協調能力和處世能力的人，過分看重自身得失實不可取，應該讓胸懷更寬廣一點，切忌妒賢嫉能，隻有豁達大度，懂得為下屬的成功喝彩的高層領導，才能被下屬所擁戴。
5善於溝通才能有效管理
《聖經·舊約》上說，人類的祖先最初講的是同一種語言。他們在底格裏斯河和幼發拉底河之間，發現了一塊異常肥沃的土地，於是就在那裏定居下來，修起城池，建造起了繁華的巴比倫城。後來，他們的日子越過越好，人們為自己的業績感到驕傲，他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，並作為集合全天下弟兄的標記。因為大家語言相通，同心協力，階梯式的通天塔修建得非常順利，很快就高聳入雲。
上帝耶和華得知此事後，立即從天國下凡來視察。上帝一看，又驚又怒，因為上帝是不允許凡人達到自己的高度的。他看到人們這樣統一強大，心想，人們講同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日後還有什麼辦不成的事情呢？於是，上帝決定讓人世間的語言發生混亂，使人們互相言語不通。人們各自講不同的語言，感情無法交流，思想很難統一，難免會出現互相猜疑，各執己見，爭吵鬥毆。這就是人類之間誤解的開始。
修造工程因語言紛爭而停止，人類的力量消失了，通天塔終於半途而廢。
一個團隊如果缺少溝通，就不能發揮團隊績效。從某種程度上說，高層領導與下屬的工作溝通能力有多強，企業的“通天塔”也就能建多高。
韋爾奇是GE公司前董事長兼CEO。在GE公司，有這樣一句話：韋爾奇無處不在。之所以這樣說，是因為這位掌管著數百億美元資產的CEO，卻能夠與五十多個國家的十幾萬名員工進行直接麵對麵的溝通。
GE公司的員工能夠與韋爾奇進行沒有任何阻隔的交流。GE的員工會隨時收到GE公司的E-mail，每個GE員工都曾為收到有韋爾奇簽名的E-mail而驚喜，但又會感到很自然，因為，他會經常把他對公司的看法直接告訴員工。他希望這樣的方式能夠表達自己的樂觀與自信，並且以此表達他對員工的鼓勵。
在沒有E-mail的年代，對海外員工，韋爾奇的便條式管理是通過傳真實現的。
有一次，GE公司的一位經理一連幾周坐立不安，因為他即將向韋爾奇這位60歲的、以嚴厲著稱的董事長彙報工作，這位經理對韋爾奇承認說：“我很緊張。我的妻子曾對我說，如果我的報告不能通過，她將把我趕出家門。”這天下午，當韋爾奇坐上公司的專機準備離開時，他讓人將一打玫瑰和一瓶DomPerignon牌的香檳酒以及他那出了名的手寫便條送給那位經理的妻子。便條上寫道：“你的丈夫今天表現得非常出色。我很抱歉幾周來讓他和您備受煎熬。”
在GE公司，經理掛在嘴邊的一句話就是：你告訴我，我怎樣才能幫助你。也許，隻有這樣，創造的動力才會源源不斷地迸發出來。
2001年，成功登上《福布斯》雜誌財富榜的沃爾瑪公司創始人山姆認為，如果把沃爾瑪的管理製度濃縮為一個詞，那就是溝通。對一家大公司來說，溝通的時間再多都是應該的。如果缺少溝通的時間，那麼上下級之間的交流渠道就被無意之中阻塞了，由此信息不通暢，導致決策的失誤或是不完全符合時機。因此，溝通的重要性怎麼強調都不算過分。沃爾瑪公司的管理有以下十大溝通原則：
（1）以全部的熱忱投入工作，比其他任何人都更富有工作的激情。
（2）讓所有下屬分享你的利潤，把他們當成你的夥伴。在所有人的精誠合作下，你們所取得的業績肯定會不同凡響。
（3）激勵你的夥伴們，物質的激勵當然重要，但有時候情感的激勵會達到意想不到的效果。
（4）和你的下屬們交流任何可能交流的事情，他們知道得越多，理解得也會越深刻。
（5）讚賞並獎勵你的下屬為公司所做的一切，物質的和精神的獎賞都可以換來一定的忠誠度。