關注合作者的競爭領域即他們的市場定位，目標顧客是否相同，如果相同，這種聯盟不可能成功，在選擇合作夥伴時不要選擇市場定位與自己相同的夥伴。
合作者的實力比較
如果合作夥伴的實力過強，那麼這種合作就有被對方兼並的危險，但如果合作夥伴實力相對太弱，又容易導致它的依賴心理，從而聯盟不能為自己帶來任何額外收益，要選擇實力相當的夥伴。
注意戰略一致性
聯盟各方應通過各自擁有資源和能力上的互補為各方帶來持續的競爭優勢。如果回答是肯定的，那麼聯盟的建立就沒有問題，如果將各方的技術和資源結合起來，沒有任何競爭優勢，那麼聯盟的建立就很困難，即夥伴之間必須具備互補性資產和協同效應。戰略的一致性還要求各方肯定需要對方的資源，這樣相互作用的親合力就很大。戰略的一致性還表現為各夥伴長期目標並不相互衝突，如果聯盟的一方希望在世界範圍內發展科技實力，而另一方則希望通過引進合作夥伴的技術，節省研究開發費用，提高自己在本國市場上的地位，並長期把自己限製在本國市場，由於兩者長期目標衝突，合作的基礎消失。
信任程度
這是建立有效聯盟的重要因素。如果合作夥伴從一開始就懷著注重協同效應合作是多方麵的，夥伴的各項專長組合起來能產生較好的優勢也比較重要。
相互猜疑的心理，那麼這種聯盟還是盡早解散的好。應該珍惜並注意維護的存在。
麵對聯盟陷阱
從企業選擇戰略夥伴方麵，我們又可感覺到戰略聯盟的形成是有一定風險的。
有人說戰略聯盟可能變成一種“陷阱”不是沒有根據的，很多的實例說明，公司在聯盟之後常常不得以出售給夥伴，而這遠不如直接被對方收購劃算，因為常常得不到完整的價值。為了把握聯盟的發展趨勢，就必須預先對其失敗的風險進行評估，這樣評估可以幫助公司避免不良的合夥關係，避免自己被夥伴兼並。防範跌入“陷阱”，當然，被兼並隻是“陷阱”的一種，學者布利索和厄恩斯特對200多個戰略聯盟進行深入調查，把存在“陷阱”的戰略聯盟分為六種：
競爭對手的共謀聯盟
管理者選擇競爭對手作為合作夥伴，是想通過把交叉重複的產品和市場地位集中起來，獲取明顯的短期協同效應。但是，由於雙方的市場定位相同或相似，在同一地區市場擴大業務時，不可避免地產生衝突，這種衝突往往導致聯盟的終結，通用電氣公司與羅斯萊斯公司在生產噴氣發動機方麵建立聯盟，該聯盟於1986年結束，它們之間具有重複業務是這次聯盟瓦解的原因。
若幹家實力弱的公司組成聯盟
其初衷是希望能改進各自的狀況，但事與願違，這種聯盟也常常走向失敗，或者以一方或被別人所兼並而告終020世紀90年代初世界航空行業中出現的聯盟都屬於弱者的聯盟，均以失敗而告終。
強者和弱者之間的聯盟
這種聯盟在通常情況下是弱者處於不利的地位，而且弱者並不能得到他所要的，其結果是弱者被強者所兼並，盡管弱者不情願，但是無數的事例證明，弱者在與強者進行戰略聯盟的時候，不得不考慮到可能被強者兼並的“陷阱”，西門子與埃利期——查默期公司建立了一個電力聯盟，西門子把這項業務視為核心領域，它具有很強的技術能力，也願意投資，想在美國擴展業務，埃利斯——查默期公司具有銷售能力和生產能力，但缺少足夠的資本投資於新技術和新產品的開發。1982年，也就是聯盟成立的4年後，西門子的股份提高到80%以上，於1985年完成了收購聯盟以兼並而告終。