2005年12月8日，原中國港灣建設（集團）總公司和中國路橋（集團）總公司強強聯合、以新設合並方式組建了中國交通建設集團有限公司。2006年10月8日，中交集團整體重組改製，獨家發起設立中國交通建設股份有限公司，並於12月15日在香港掛牌上市，成為國內第一家實現境外整體上市的特大型國有基建企業。中交集團強強聯合、整體上市是大型中央企業重組改製、完善公司治理、實現產權多元化的重大突破，為中央企業利用國內外資本市場提供了成功樣板。整體上市後的中交集團經營業績大幅提升，行業地位顯著增強，並成功躋身國際頂尖建築企業之列。
2006年12月15日上午10時，香港聯合交易所大廳，巨型電視幕牆，“7.78港元”，中國交通建設（HK1800）開盤價定格，高出發行價近70%。這一刻，是中國交通建設集團發展史上一個重要的裏程碑，標誌著首次公開發行H股的中國交通建設股份有限公司（以下簡稱中國交通建設）在香港聯合交易所成功上市，實現了從傳統意義上的特大型國有企業向現代公司製上市公司的轉變，使公司治理產生了質的飛躍。在中國交通建設上市慶功晚宴上，公司董事長周紀昌激動地說：“今天是中國交通建設股份有限公司在香港聯合交易所正式掛牌交易的大日子，也是本公司發展過程中一個重要的裏程碑。中國交通建設首個交易日的表現讓我們非常鼓舞，市場認購反應及股價表現充分反映出公司的實力和投資者對我們的信心。今後，我們將緊緊抓住中國龐大的市場需求及機遇，致力提高公司的盈利能力，為股東爭取滿意的回報。”
合則兩利
中國交通建設集團有限公司（以下簡稱“中交集團”）是由原中國港灣建設（集團）總公司（以下簡稱“中港集團”）和中國路橋（集團）總公司（以下簡稱“路橋集團”）於2005年強強聯合，以新設合並方式組建而成的。
為了適應市場經濟體製、提高國有企業競爭力，1997年以來，中港集團和路橋集團先後成立，原來直屬交通部的水運、公路設計、施工、裝備製造等企業，分步驟交由兩大集團經營管理。
中港集團是我國水運交通建設領域的主力軍，主要從事港口設計與建設、疏浚及港機製造業務，在港航工程和港機製造領域實力強勁。中港集團先後承建了我國絕大部分沿海及內河的大中型港口和航道，參與了國內13個吞吐量超過億噸大港的設計和建設，興建的上海集裝箱碼頭、深圳集裝箱碼頭、青島集裝箱碼頭、寧波集裝箱碼頭、天津集裝箱碼頭及廣州集裝箱碼頭等6個我國規模最大的集裝箱碼頭，均位居全球25大集裝箱碼頭之列。
路橋集團是我國路橋交通建設領域的“國家隊”，主要從事道路與橋梁設計及建設業務，在路橋工程建設領域享譽國內外。路橋集團參與了我國幾乎所有高速公路和交通大通道的設計建造，公路工程業務占國內國道、省道市場份額的20%～25%，在主跨逾千米的世界級橋梁中，路橋集團參與設計承建了其中的8座，代表著中國當代公路、橋梁建設的最高水平。
中港集團和路橋集團在各自領域都代表著國內最高水平，但隨著國內外工程承包項目逐步向大型化、專業化和一體化方向發展，每項工程通常既有水工工程，又有陸上工程，對建築施工企業的規模、資金實力和全產業鏈運作要求日漸提高，兩集團傳統單打單的作戰模式將很難在未來競爭中取得優勢。
從規模上看，兩集團與國內外領先建築企業相比存在較大差距。2004年，中港集團的總資產為422億元，營業收入427億元，企業規模在當時的14家中央建築施工企業中排名第5位；路橋集團的總資產為189億元，營業收入247億元，企業規模排名第7位。而同期，國內行業排名前三的建築施工企業規模遠勝過兩集團，僅行業第三的企業總資產和營業收入就分別達到了925億元和879億元，而國際領先企業如瑞典的Skanska公司，其總資產和營業收入分別達到84億美元和165億美元。兩集團若獨自發展，與行業領先企業的差距將進一步擴大。
從產業鏈來看，兩集團主營業務相關性緊密，但兩集團產業鏈條均不完整，水、陸分離，中港水上力量強，路橋陸上力量強。為適應全產業鏈競爭要求、拓寬經營領域，中港集團開始實施“登陸”戰略，非水工工程份額逐年增大；路橋集團也著手實施“下海”戰略，涉足水工領域，兩集團業務開始互相滲透，在一些項目投標中相互競爭。同時，中港集團為實施“登陸”戰略需購置大量的陸工機械，路橋集團為實施“下海”戰略，施工船舶則需要巨額投資。這種重複投資均造成兩集團的資源浪費、成本加大，影響了兩集團的整體效益。
從業務模式來說，囿於規模和資金實力的限製，兩集團傳統主業基本仍然以施工承包為主，而國際通行的DB、EPC、PMC等總承包市場以及BT、BOT等高端市場進入較少。
顯然，如果強強聯合，則兩集團各自在相關領域所擁有的獨特優勢和豐富經驗可以相互借鑒，變競爭為聯合，資源共享，產生聚合效應，實現資源的優化配置，避免重複投資。舉一個簡單的例子，比如在跨海橋梁的建設中，中港集團在水下工程、樁基、承台等方麵具有顯著優勢，路橋集團則在橋梁上部結構等方麵國內領先，而兩公司合並後，競爭對手在這些方麵就無法與之比肩。同時，合並後的公司還可以進一步提升融資能力，優化投資結構，更好地實施“走出去”戰略，進入國際高端市場，實現傳統產業優化升級。
除此之外，兩集團強強聯合有良好基礎：兩集團原同為交通部所屬企業，同根同源，企業規模相近，主營業務互補，管理流程類同，企業文化相融，長期以來就有良好的合作關係，在我國一批大型重點項目中經常密切配合，發揮了各自優勢，在國際市場上，也經常組成聯合體參與大型項目的競標。
基於此，2005年初，中港集團和路橋集團開始磋商強強聯合、合並重組事宜。經過充分溝通與慎重研究，兩集團達成重組意願，決定將兩家企業整合成為一家資金雄厚、人才密集，具有科研、設計、施工、裝備製造和投融資功能一體化的特大型交通建設集團。
雙劍合璧
以何種方式實施強強聯合？這是中港集團和路橋集團達成重組意向後，擺在雙方領導班子麵前的一項重要課題。按照《公司法》規定，兩個公司的重組合並有兩種方式，即吸收合並和新設合並。吸收合並是指一個公司吸收其他公司獲得其全部淨資產後繼續存在，被吸收的公司解散。新設合並是指兩個公司合並設立一個新的公司，合並各方解散。除此之外，我國大型國有企業聯合重組還有一種方式經常使用--“變通合並”，即通常所說的“戴帽子”、“疊床架屋”方式，指在原有企業基礎上再“造”出一個母公司，合並各方基本保持不變。
這三種重組方式各有利弊。對於非上市企業而言，吸收合並時，被吸收企業規模一般較小，實力較弱。而對於地位基本相當的兩個企業，較少采用吸收合並的方式。變通合並方式的優點在於容易操作，有利於機構設置和人員安置，可使重組平穩過渡，減少動蕩，但缺點在於會增加管理層次和管理人員，提高管理成本，降低管理效率，尤其是由於不涉及產權結構的深層調整，兩個企業同時存在、各自獨立，合而不融，不利於對資源和布局結構進行有效整合。
新設合並的利弊也很明顯，其優勢在於，由於實施了深層次的產權重組，減少了管理層級和鏈條，更有利於提高運營效率，優化資源配置，形成完整的產業鏈條，實現優勢互補，從而實現兩個企業的真正融合。但操作中存在一係列難題，例如由於注銷了原企業，新企業要麵臨總部機構的重新設置和職能劃分、規章製度的重新製定、原有企業品牌的保護和繼承、債權債務承繼、經營合同變更和許可證延續等問題，其中最為棘手還在於人的問題，包括領導班子的重新調整、由於部門合並精簡所帶來的中層幹部的重新聘用和富餘人員的重新安排等，工作量巨大。
兩集團領導班子經過慎重考慮，認為采取新設合並方式雖然會給重組增加較大難度，但有利於企業的真正融合和長遠發展，實現流程再造，而且可為將來的整體上市打下良好基礎，更加符合強強聯合的目的。因此決定迎難而上，以新設合並方式實施強強聯合，即將原中港集團和路橋集團予以注銷，成立新的中交集團，兩家領導班子合並為一套班子，兩個總部機構整合為一個機構，兩集團所持有的各類企業的產權（股權）全部劃歸中交集團所有。
為保障重組工作順利進行，兩集團提前謀劃、早做準備，成立了兩個專項小組，即由雙方主要領導參加的重組領導小組和由雙方各一名分管領導及有關工作人員參加的重組工作小組，明確任務，落實責任。工作小組的主要工作包括製定重組方案、起草公司章程、擬定新公司基本規章製度和特別應急製度、製定五定方案等。
領導班子的重新配置是重組的前置和核心問題。重組前，兩家企業的領導班子人數為14人，而按照國資委對新集團班子成員結構調整的要求，需要從外單位調入1人，從下屬單位提拔2人，這樣實際領導班子人數就達到了17人。各位班子成員以大局為重，1名接近退休年齡的班子成員退休，2名班子成員到所屬一級子公司任職，1名班子成員到其他中央企業任職，從而將新公司領導班子人數定編為13人，使新班子的知識結構和年齡結構更為合理。
重組後的新公司班子成員在工作中穩步推行“五定方案”--即“定機構、定職責、定編製、定崗位、定人員”，通過人員優化配置、雙向選擇及合理分流，使原兩集團總部職能部門由24個減少到18個，人員從500多人減少到200人。在機構改革中，新班子統籌兼顧，認真做好思想摸底、意見征詢和解疑釋惑工作，在人員安置上采取靈活策略，使每一個員工都得到了妥善安置，基本做到了“工作不斷、人心不亂”，各項工作井然有序。