原中港集團的“CHEC”和路橋集團的“CRBC”品牌在國際市場上具有很高的影響力和商譽價值。國際建築承包商的品牌是一種國際競爭資格，是企業以其被承認的技術、人才、經驗、設備、質量等經過長期積累形成的“公司信譽”。為保證合並後的企業在參與國際競爭時獲得認可，同時加強對兩個國際知名品牌的保護，中交集團決定將原中港集團和路橋集團的海外業務予以剝離，成立“中國港灣工程有限公司”和“中國路橋工程有限公司”，分別承繼CHEC和CRBC兩個國際知名品牌，作為新集團的子公司，經營定位於主要參與境外市場競爭。
兩集團注銷後，原來部分在手的合同仍在繼續，數百億元工程項目尚未完工；新的集團還沒有行業經營資質，對外承攬業務存在障礙；原有的債權債務需要由新集團承繼。新集團成立和老集團注銷如果不在同一天，就會存在法律上的真空，給重組前後的生產經營工作帶來很多負麵影響。為此，工作組抽調專人，在2005年12月8日注銷中港集團和路橋集團的同時，注冊成立了中國交通建設集團有限公司、中國港灣工程有限公司和中國路橋工程有限公司，並在短時間內完成了新公司的資質申請、資產劃轉和在建合同變更工作，保證了業務平穩過渡。
重組後的新公司，能否盡快消弭在管理套路諸方麵的“排異性”，能否盡快達成在文化習慣諸方麵的“認同感”，是新班子麵臨的嚴峻考驗。新班子上任伊始就積極推動文化融合，通過對原中港集團和路橋集團的企業文化進行提煉升華，逐步融合為中交文化，確定了新的企業理念和價值取向。在具體實踐中，大家心往一處想，勁往一處使，動作一致，步調一致，團結在工作中增進，感情在交流中加深，大大縮短了磨合時間，達到了真正的和諧。在重組過程中，中交集團把握了七大關鍵環節。
在完成上述7個環節後，中交集團開始進行深度整合，以產權登記為基礎，對原中港集團和路橋集團業務進行了全麵梳理，對重疊或交叉的業務板塊重新設計，優化調整產業布局，劃分為基建設計、基建建設、疏浚和裝備製造四大產業板塊，並且明確了各板塊的戰略定位和未來發展方向。通過業務整合，中交集團完善了產業鏈，充分體現勘察、設計、施工、監理、谘詢及裝備製造為一體的特色，打造出公司獨特的競爭優勢。
龍城項目
完成戰略重組後，中交集團如何做強做大，產生強強聯合變更強的聚合效應，成為擺在新集團領導班子麵前的重大課題。
2005年底，中交集團的資產負債率達到80.5%，遠遠高於國際同類公司的平均水平；2010年，為了完成國內大型重點項目建設，中交集團僅設備投資缺口就超過120億元。國際工程高端市場的行業慣例對承包商的融資能力提出了很高要求，而排名全球225家最大國際承包商中的前五位公司全部是上市公司，這些公司利用國際資本市場來募集資金，持續保持在全球工程建築行業中的領先地位。因此，改製上市成為重組後的中交集團必然的戰略選擇。
大型企業上市一般有三種模式：第一種模式是把所有資產打包裝入一家上市公司，即通常所說的整體上市模式，這種模式適合於業務關聯度大、整體資產收益質量較高、無過多輔業和富餘資產的公司；第二種模式是把核心資產打包上市，即靚女先嫁，這種模式在早期大型國有企業上市時采用較多，因為其母體內存在較多的輔業和非經營性資產，必須予以剝離；第三種模式是根據產業劃分，把不同產業的資產裝入不同的上市公司，實現核心資產分板塊上市，這種模式在業務多元化公司中使用較普遍。
在上市模式選擇上，中交集團領導班子經過縝密思考，認為中交集團已經基本具備整體上市的條件，選擇整體上市更有利於企業的發展需要：
第一，整體上市有利於鞏固重組成果，加強兩大集團的全麵融合。兩大集團合並後，將整體上市作為一個共同目標，可以引導職工心往一處想，勁往一處使，在整體上市過程中加快融合。而在分拆上市中，先上誰，後上誰都會引發新的矛盾。
第二，整體上市有利於保持集團產業鏈的完整。戰略重組後，通過整合業務板塊和再造管理架構，中交集團已形成了勘察、設計、施工、監理、谘詢及裝備製造於一體的業務模式，各項業務相互關聯、協同發展。如果僅選擇某一業務板塊上市，則存續企業與上市公司之間的同業競爭和關聯交易無法避免，很難符合上市公司監管要求。
第三，集團本身也具備整體上市的良好條件。多年來，中港集團和路橋集團大力推進抓大放小、精幹主業、主輔分離、分離辦社會、減員增效等改革措施，大量輔業、多經企業從主體企業徹底分離，三類資產（輔業、閑置、關閉破產資產）被剝離出去，冗員減少，企業負擔較輕，整體上市後人員的安置不會增加國家和社會負擔。
國內外資本市場形勢也為中交集團整體上市創造了條件。2006年，香港資本市場出現了中國企業熱，機構投資者及散戶均看好中資背景的企業，為中交集團的整體重組境外上市提供了較好的資本市場窗口機會。
在全麵分析企業的內外部環境、發展優劣勢的基礎上，中交集團確定了“獨家發起，整體上市，謀求企業又好又快發展”的改革思路。2006年2月27日，中交集團第一次工作會議在北京召開，集團領導班子做出啟動整體境外上市的重大戰略決策，將其命名為“龍城項目”，並把推動集團整體上市作為2006年的重點工作。
2006年3月1日，“龍城項目”正式啟動。中交集團成立了龍城項目領導小組，並抽調精兵強將組建上市工作辦公室，從人員和機構上保證了上市項目的順利進行。
上市第一階段的核心工作是改製重組，規範架構。
首先是上市資產範圍的選擇和企業改製。在不到9個月的時間裏，中交集團對所有法人、分支機構、項目部進行了認真梳理，整理了涵蓋563家法人單位、55家分支機構的龐大機構數據庫，對其中124家全民所有製企業進行了公司製改造；對327家各級控股、參股、境外公司進行了股權重組；對96家企業予以清理注銷；對80多家企業進行了產權規範。最終535家法人單位和54家分支機構被納入上市範圍，分別占總數的95.02%和98.18%，非上市部分總資產所占比例僅為0.53%，淨資產僅為0.04%，收入僅為0.01%，淨利潤僅為0.004%，人員僅為2.15%。
在企業改製的同時，中交集團還進行了債務重組，債務重組的基本原則是“債務隨資產走”。中交集團及時和銀行、其他債權人、擔保人進行充分溝通，獲得了所有相關債權人的同意。
為了突出中國交通建設的主業和業務亮點，方便投資者對其業務的理解和充分估值，中交集團將其業務進行了重新梳理和重組，將18項業務項目按照業務特性歸類分為基建建設、基建設計、疏浚、港口機械製造四大業務板塊，並在招股書和銷售推介中進行了詳盡的分業務板塊闡述。
為確保中國交通建設及其下屬各單位業務的連續性，中交集團不斷與主管部門進行反複溝通，成功地在兩個多月時間內將公路、橋梁、隧道、航務、航道等多項甲級資質、施工總承包特級資質和多項工程總承包一級資質及專業承包資質平移到中國交通建設及其下述企業。
為減少重組震蕩，在人員重組過程中，中交集團製定了“資產、人員隨業務走”的基本原則，以“確保穩定”為第一要務，在這個基礎上對現有員工隊伍進行了適當優化。
第二階段最關鍵的工作是進行各項審計和評估。
審計工作是重組上市中的重要環節，也是工作量最大的工作環節之一，包括了中交建造服務類合同18,044件、PBC表273.13萬張、庫房盤點2,591個、銀行函證7,000份、合同函證1,000份和應收應付往來函證2,000多份。從2006年3月20日開始，集團大部分財務人員都被動員參與進來，IT信息係統環境審計、稅項資料及完稅證明的提供、內部控製及管理流程測試、M表對賬、中國會計準則、國際會計準則調整、盈利預測等各項工作紛至遝來，沒有給財務人員任何喘息的機會。
土地評估是資產評估的重頭戲，納入評估範圍內共有16個省的525宗土地，權屬複雜，為此，中交集團召開了數十次協調會和電話會，對上市範圍內500多宗土地逐一進行審核、討論，各單位又將每宗土地的相關責任具體落實到人，限時完成，確保在規定時間之前，掃除土地權屬瑕疵的障礙。
對於那些存在權屬缺陷的資產處置是極為耗費精力的。由於土地和房產的實際情況相當複雜，劃撥地、無證土地、土地記載錯誤、缺陷證、有房產證無土地證，有土地證而無房產證等情況多樣，不一而足，給整體工作帶來了很大的困難。項目工作人員及時分析情況，尋找最佳解決方案。對於缺陷用地，積極督促完善手續，無法在短時間補救的予以剝離。而對於有缺陷的生產經營用地，則采取租賃的方式，既解決了權屬缺陷問題，又滿足了生產經營需要。
在前兩階段工作的基礎上，2006年10月8日中交集團獨家發起設立中國交通建設公司。在中國交通建設注冊成立過程中，為滿足新修訂的《公司法》關於“全體股東的貨幣出資不得低於公司注冊資本百分之三十”的規定，采取集團一次出資，分期到位的方案：首次集團籌集部分現金出資，占注冊資本金的21.64%；第二期以貨幣及股權、實物資產等非貨幣資產出資，現金出資占注冊資本金的8.7%，累計貨幣出資達到注冊資本總額的30.34%。