2011年3月7日，即獲獎1個多月後，詹純新在哈佛大學的演講給出了答案。他在演講中提出了中國企業融入國際的新姿態，即：包容、共享、責任。
所謂包容，就是尊重、理解和主動適應。中西方文化存在很大的差異，這種差異會成為企業國際化發展的重大障礙。清除障礙最需要的就是包容。
所謂共享，則意味著坦誠和開放，合作與共贏。國際化不是經濟殖民，不是文化殖民，而是要在共同的願景下，建立共同的利益體，實現共同的發展。
而責任意味著企業在國際化中，要在當地做一個好的企業公民，要承擔應盡的責任。責任往往是相互的。企業對員工負責，員工必然對企業負責，由此形成一種相互的承諾。
詹純新著重指出，包容、共享、責任，實質上是一種放低自己、成就他人的胸懷。中國企業的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態。
“文化差異是世界上最遙遠的距離，有了包容，人心才會天涯咫尺。”
“我們提出CIFA的發展願景，並對骨幹團隊實施股權激勵。”
“2008年我們收購CIFA後，沒有更換管理團隊，而是賦予他們充分的信任；金融危機中我們沒有辭掉1名意大利員工。”
對於包容、共享、責任，詹純新和中聯重科就是這樣詮釋的。
專家點評
中國企業“走出去”開展國際化經營的不少，敗走麥城者也不少，其主要原因之一是獨自闖關者不了解當地法律、文化、商業規則導致的“水土不服”。中聯重科引入弘毅投資、曼達林基金和高盛資本，與三方結成以產權為紐帶的利益共同體，形成一個強有力的合作團隊，在“走出去”過程中獲得了巨大成功。自覺注重產權層麵的融合，全麵引入國際專業並購和金融機構的合作支持，高度重視並購之後的重組、融合與管控，堅持包容、共享、責任三位一體的跨國經營理念，是中聯重科成功並購CIFA帶給中國企業“走出去”的基本經驗。
附錄中聯重科收購CIFA後的整合措施
人事整合
中聯重科完成收購後，一位中方經理都不派，完全保留原管理團隊。CIFA原董事長MaurizioFerrari(法拉利)繼續留任，並在中聯重科下設的混凝土跨國事業部兼任CEO、中聯重科副總裁等另兩個職務。CIFA原首席財務官StefanoMarcon(馬克)則被任命為CIFA的新CEO。並購後的一年中，詹純新用“一對一，再一對多”的方法與整個CIFA團隊做溝通。他的切身體會是，同一種文化下，人們更容易彼此了解、互相信任。並購後的某一天，法拉利突然告訴他，CIFA做了一次裁員，原先1,100人的隊伍減到了700多人。詹純新非常驚訝，因為他本人在收購時就承諾不會對CIFA做任何裁員。但法拉利對他說：“裁員的主要原因並不是因為並購，而是金融危機太嚴重了。即便中聯重科不來，CIFA也是要用這種辦法來應對大環境的蕭條。董事長，您不用管了，我們處理得很好”。“後來我理解了法拉利的做法，而且也慶幸自己能有這樣一個好團隊，這正說明他們的職業精神。”詹純新說。
中聯重科收購CIFA一年後，首次大範圍地調整了意大利混凝土機械製造企業CIFA公司的管理團隊。在“CIFA公司”和“混凝土跨國事業部”兩個層麵上人事被重新布陣。
馬克代替了法拉利出任CIFA公司的董事長，其CEO一職仍然不變；而在CIFA工作多年的董事長法拉利卸任了混凝土跨國事業部的CEO，其職位由中聯重科總裁張建國接替。中聯重科總部的數位高層也首次出現在混凝土跨國事業部(由中聯重科混凝土公司和CIFA公司聯合組成)的高管名單之列。
今年61歲的老臣法拉利也並沒有隱退江湖，而是升任總部協助詹純新工作，他將常駐長沙，協助詹純新拓展海外並購、建設海外品牌並製定新的海外戰略。在討論調整方案時，法拉利對詹純新直接發問：“你不是為了安慰我，才把我調到長沙的吧？”麵對這位20世紀70年代戴著毛主席徽章、熟悉中國人情世故的夥伴，詹純新很堅定地回答道：“你參加了整個CIFA的並購過程，既了解中聯重科，也熟悉歐美市場，你認為誰比你更合適這個位置呢？”聽完這番話，法拉利欣然地接受了這項任命。
詹純新希望，這樣的調整能夠穩定意大利員工的情緒，同時促進中意雙方員工的融合。詹純新沒有開大會馬上宣布人事任命，而是先與法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出麵向團隊的其他成員傳達意願。“這個時候，每位意大利職員都會非常敏感；如果將傳播網絡撒得太開，公司內部很可能出現一些不準確的信息。而法拉利作為CIFA曾經的掌舵人更了解自己團隊中的成員，懂得該如何與他們溝通和相處，這要比我一個個去做工作更好。你首先要得到對方的認同，你才可能把每一步走得更好。”事實也證明，在法拉利的協調下，這場重大的人事變動並沒有引起大家的反對，大部分人都很理解。調整完人員之後，詹純新很快接到了一份意大利籍研發負責人的詳細計劃書，“這種現象讓我感到很欣慰。這說明大家已全身心地投入到新的工作中了”。
詹純新心裏非常清楚，人事調整的最終目標是，共同製定和實行更詳細的市場戰略，提升企業業績，在金融危機期間攜手闖過難關。這種調整不僅是中意兩家公司人員磨合過程的必經之路，也是公司實現全球戰略的關鍵性一步。
文化整合
詹純新不僅希望借著“你中有我、我中有你”的這種職能分工實現混凝土機械的真正全球化，也盼望彼此員工在思想和文化上能更快地融合。學會在適當時候彼此尊重與加深了解，是詹純新個人非常推崇的融合方式。他經常提醒自己的屬下：去收購別人時，經營賬當然算清楚；收購前後，也要多站在別人的立場上考慮問題，要懂得向對方示弱。當詹純新在米蘭辦公室看到一位中方職員對著電話高聲講話，馬上走到他旁邊並輕聲地提醒道：“讓電話那頭聽清楚你在說什麼就可以了。要考慮到其他同事也在工作”。
“收購前我一直很擔心一件事，我很害怕CIFA的員工會排斥中聯重科。雖然我們是產權的擁有方，卻無法獲得他們內心的認同。但現在我真的感到，一切都在向好的方麵走。”在米蘭，詹純新就發現了一個重要的變化：並購完成初期，很多CIFA職員就算在工廠裏見到他，也敬而遠之，把他當作透明人；這次不少外籍同事一見麵，就會付以會心的微笑。安全感加強了，方向感也就出來了。
“這些意大利職員身上體現出了真正的國際化管理能力：大部分人都會英語、意大利語兩種語言；他們在戰略製定和市場定位上也有係統的訓練，視野也很寬闊，這都值得我們中方管理者好好學習。”詹純新說。於是中聯重科內部也掀起一場學英語的熱潮，幾十名中高層都在上同一個英語班。最近，一位員工被意大利籍同事邀請去做客，令他意外的是，吃飯時同事家的孩子們已能很熟練地使用上筷子了。
一定要把對方看作是和自己一樣平等的人，不能以征服者的姿態去管理，要給予絕對的信任。對新員工和合作者，詹則會表現出足夠的客套和禮節。“一開始，我們就得嗬護這種關係”，尊重，但要告知對方中聯重科的風格和規矩。現在，在CIFA公司董事長傅德拉先生的辦公室裏，赫然掛著“至誠無息、博厚悠遠”的漢字條幅，盡管他本人對漢語並不熟悉，但他被以“誠信、創新”為核心理念的中聯重科文化所深深折服。
業務整合
在意大利人強有力的自我管理基礎上，中聯重科也要更快地與對方打成一片。目前，中聯重科已成立了混凝土跨國事業部，張建國出任事業部的首席執行官，旗下幾個部門分設兩地：研發、國際市場和國際銷售放在了米蘭；國際戰略、協同、財務和信息化及采購部則將長沙作為根據地，職員們將不定期地穿梭於米蘭與長沙做交流。
重組整合工作按“一個家庭，兩個品牌，三個原則”的管理理念展開，“一個家庭”即中聯重科和CIFA是一個大家庭，互相融合做到你中有我，我中有你。為此，一個“廠中廠”的全球生產方案被製定，在中聯重科長沙生產基地中設新廠用於生產CIFA品牌產品。該工廠將完全由CIFA團隊管理；“兩個品牌”即整合後推行雙品牌戰略以更好地適合市場細化和客戶服務；“三個原則”即保持一個穩定的、充滿活力的CIFA管理團隊，堅持CIFA獨立經營和CIFA全麵共享中聯重科在全球的市場、生產和技術資源。重組整合要達到“四個一”的階段目標，即：中聯重科和CIFA擁有一個共同的管理團隊，一個共同的國際市場營銷體係，一個共同的研發平台和一個共同的生產協調體係。
按照中聯重科的設想，並購完成後，仍將維持雙品牌，CIFA專注高端市場，中聯重科注重低端市場。而且兩者的銷售網絡幾乎不重合，這樣雙方的銷售都有望提高。CIFA不僅在歐洲傳統市場具有相應的市場份額和客戶忠誠度，在東歐、俄羅斯、印度等新興市場也有布局，而中聯重科的優勢在亞洲。這樣一來，在銷售網絡方麵，中聯重科的以國內為主和CIFA的以歐美為主將形成互補；在品牌方麵，雙品牌滿足不同的客戶需求；在采購成本方麵，兩者規模采購降低成本；在產品技術方麵，CIFA可以提高中聯重科的技術水平；在產品製造方麵，中聯重科的巨大產能將促進CIFA規模和利潤的同步增長。
生產調度工作的優化整合
生產車間要科學地組織生產，準時完成生產任務，需要考慮人力資源和設備資源的優化。中聯重科的整合小組發現，CIFA的員工大都居住在工廠周圍15公裏半徑的區域內，對企業產生的黏性非常強，而在這種發達國家的市場上，新建工廠的招工是非常難的，因為它不具備像中國這樣大量廉價勞動力轉移的情形。這些歐洲傳統企業的製造成本特別高，而中國恰恰有成本優勢。如果雙方能夠實現很好的對接，將產生良好的協同效益。零件在中國生產意大利組裝，同時由於CIFA在歐洲采購成本低於中聯重科，中聯重科也可以通過CIFA在歐洲的渠道進行采購，進一步降低成本。而在金融危機的情況下，這種成本優勢的對比，應該說是加大了CIFA對中聯重科的依賴性，加速了雙方整合的步伐。
意大利CIFA公司是全球工程機械的一流品牌，擁有行業領先的技術水平及製造工藝。詹純新表示，在並購CIFA時他就一直在思考協同效應，即如何實現1+1>2的問題。現在這個答案就是，“廠中廠”模式。CIFA供應鏈中國基地日前在中聯重科麓穀工業園正式建成投產。其主要目的就是全麵引進CIFA在歐洲的全套生產技術和工藝，完全按照CIFA的質量標準進行零部件的試製、生產、檢測，充分利用中國生產的低成本優勢，降低運營成本，提升CIFA產品的性價比和競爭力。CIFA投產後，預計將節省成本15%左右。
未來中國基地製造的零部件，將在意大利本土工廠組裝，以滿足歐洲及全球市場，從而實現全球範圍內的市場資源整合、優勢互補。中聯重科將以CIFA供應鏈作為模板與標準，消化吸收歐洲先進的研發、製造、管理經驗，逐步向中聯重科產品鏈滲透、延伸，著力提升自身產品技術及製造裝配工藝水平，最終實現中聯重科的跨越式提升。
資金運用的整合
工程機械製造企業，采購成本往往占產品成本的60％以上，當企業達到一定規模時，采購資金運用的優化是一個極為重要的問題。如何縮短生產周期，減少資金占用，把有限的資金運用好，以取得最佳的效果?這裏要考慮生產配套的計劃要求和實際狀況，供貨方的生產周期，庫存狀況與應付款狀況，資金的支付能力和時間等，把這些條件綜合起來，進行優化，就能夠科學地確定每周支付資金的計劃，避免付款靠拍腦袋，顧此失彼。