島村芳雄在東京一家包裝材料店當店員時，月薪隻有1.8萬日元，折合1300多塊人民幣，還要養活母親和3個弟弟、妹妹。因此，他的生活過得緊巴巴的，經常囊空如洗。
有一天，他在街上漫無目的地散步時，注意到走在大街上的無論是光豔照人的小姐，還是徐娘半老的婦人，除了都挎著自己的皮包外，還提著一個買東西時商場送給她們裝物品用的麻繩紙袋。他自言自語道：“嗯！提這種紙袋的人最近越來越多了。”一個通過麻繩來賺錢的想法在他的頭腦中形成了，他整個心都被麻繩占住了。
第二天，他跑到一家跟商場有生意來往的專門生產紙袋的工廠去參觀。果然，正如他所料，工廠裏人聲鼎沸，機器轟鳴，一片繁忙的景象。參觀之後，他怦然心動，毅然決定無論如何非大幹一番不可。他深信，將來麻繩紙袋一定會風行全國，做麻繩生意肯定能大賺一筆。
島村芳雄雖然雄心勃勃，但卻身無分文。但他知難而上，決心緊緊地抓住這個機會。於是，他決定到銀行試試。一到銀行，他就對銀行行長大談麻繩紙袋的使用前景、製作技巧和行業展望等，雖然他說得口幹舌燥，但每一個銀行行長聽了他的打算之後，都表現得很淡漠，不願理睬他，有的銀行行長甚至以對待瘋子的態度來對待他。
盡管飽受白眼，但島村芳雄卻沒有絲毫放棄之意，他決定把三井銀行作為目標，連續不斷地前去洽談。然而三井銀行行長也沒有對他表示同情，行長態度冷淡，連他的話都不願意聽，過了幾天，對他的蔑視態度更是逐漸表麵化，後來終於耐不住厭煩地大發脾氣，一看到他就怒目而視。有時他一來，銀行職員們就取笑他，有時幹脆就直接把他趕出去。行長更是對他避而不見。
苦心人天不負，前後經過長達3個月的拉鋸戰，到了第69次時，三井銀行行長竟被他那百折不撓的精神所感動，終於答應貸給他100萬日元。
當朋友和熟人知道他獲得銀行貸款後，也紛紛慷慨解囊，就這樣他很快就籌集到了200萬日元的資金。
資金到位後，島村芳雄馬上就辭去了店員的工作，成立了凡芳商會，開始販賣麻繩。他深信，雖然他的生意基礎比別人差，但用自己新創的“原價售銷法”幹下去，就一定能在競爭激烈的市場中站穩腳跟。
島村芳雄的“原價銷售法”其實很簡單。首先，他以每條5角錢的價格到麻繩廠大量購進45厘米尺寸的麻繩，然後原價賣給東京一帶的工廠。完全無利可圖的生意做了一年後，“島村芳雄的麻繩最便宜”的說法不脛而走，訂貨單從各地雪片般飛來。
此時，島村芳雄開始了他的商業遊說，他拿著購貨發票前去訂貨客戶處訴說道：“如果讓我繼續為你們服務的話，我便隻有破產一條路可走了。”客戶們被他的誠實所感動，甘願把訂貨價格提高到每條5角5分。
同時，島村芳雄又到麻繩廠商洽：“你們以5角錢一條的價格賣給我麻繩，我一直是原價賣給別人，因此才得到現在這麼多訂貨。”廠方一看他開給客戶的發票存根，大吃一驚。這樣甘願不賺錢的生意人，麻繩廠還是第一次遇到，於是毫不猶豫地一口答應他每條按4角5分結賬。
如此一來，以當時他一天1000萬條的交貨量計算，他每天利潤就是100萬日元。
創業兩年後，島村芳雄就成為譽滿日本的生意人。
在創業的或經商的道路上，需要我們具備最敏感的洞察力，抓住機遇，敢為人先，才能闖出一番天地。先吃螃蟹的人，才能品嚐到最鮮的美味。
學會搭便車，玩轉賺錢竅門
高明的管理者善於利用各種有利的條件來為自己服務。“搭便車”實際上提供給了職業經理人麵對每一項花費的另一種選擇，可以為企業節省費用，從而使企業的管理和發展走上新的台階。
博弈其實是一種鬥智的競爭。作為一門科學，博弈論就是研究不同主體之間相互影響行為的一種學問。或者準確地說，博弈論是研究決策主體行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題的學問，因此也有人把它稱為“對策論”。
豬圈裏有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一隻豬去踩踏板，另一隻豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。
那麼，兩隻豬各會采取什麼策略？答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙於踏板和食槽之間。
原因何在？因為，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，所以隻好親力親為了。
這種“小豬躺著大豬跑”的現象是由於故事中的遊戲規則所導致的。規則的核心指標是：每次落下的食物數量和踏板與投食口之間的距離。
在小企業經營中，學會如何“搭便車”是一個精明的創業者最為基本的素質。在某些時候，如果能夠注意等待，讓其他大的企業首先開發市場，是一種明智的選擇。這時候有所不為才能有所為！
高明的管理者善於利用各種有利的條件來為自己服務。“搭便車”實際上是提供給職業經理人麵對每一項花費的另一種選擇，對它的留意和研究可以給企業節省很多不必要的費用，從而使企業的管理和發展走上一個新的台階。這種現象在經濟生活中十分常見，卻很少為小企業的經理人所熟識。
這個“智豬博弈”故事給了競爭中的弱者(小豬)以等待為最佳策略的啟發。在博弈中，每一方都要想方設法攻擊對方、保護自己，最終取得勝利；但同時，對方也是一個與你一樣理性的人，他會這麼做嗎？這時就需要更高明的智慧。
在博弈之中取勝，利用小聰明取得大收獲，便是博弈的最終目的。搭便車的伎倆誰都能想到，問題是看你能不能比對方更聰明，在他行動之前早他一步，這就看個人修為了。
鯊魚雖可怕，但跟著鯊魚總有吃的
模仿和創新，隻是創業策略，目的在於成功，根本在於成功。革命性的創新需要大智慧的，革命性的模仿同樣需要大智慧。
美國人金·吉利長著一臉大胡子，每隔兩三天就要刮一次臉。當時的剃須刀很不好使，用不了幾次就會變鈍，磨得太鋒利又容易割破臉，致使鮮血淋漓。吉利在煩惱之餘沒有唉聲歎氣，而是想到能否發明一種安全剃須刀。他樂此不疲，孜孜以求，吉利剃須刀終於應運而生。並在20世紀初創辦了金·吉利剃須刀公司。
當金·吉利產品在市場上大紅大紫時，一家名叫蓋斯門的小公司悄悄地與金·吉利較上了勁。它與別的競爭者做法不一樣，沒有公開打擂要搶在金·吉利公司之前，而是不動聲色地尾隨其後，組織力量在市場上進行廣泛深入的調查，收集金·吉利剃須刀的缺陷。在此基礎上，蓋斯門公司耗時17年，研製出一種雙麵使用、鋒利安全的刀片。更為奇妙的是它不但可以安裝在本公司生產的刀架上，而且還能在金·吉利公司生產的刀架上使用。既然有那麼多優點，新刀片投放市場後當然備受顧客青睞。金·吉利公司由此失去了許多老用戶。
金·吉利公司當然不會善罷甘休，很快開發出新的產品。這時候，蓋斯門公司的決策者們巧妙地避開正麵的刀片之戰，而在刀架上狠下功夫。不久，該公司又推出了一種新式刀架。麵對蓋斯門公司咄咄逼人的攻勢，金·吉利公司憑借自己財大氣粗的實力，不再“小打小鬧”，幹脆將原來剃須刀的設計全部推翻，重新設計，研製出一種全新的剃須刀。然而蓋斯門公司也不甘示弱，勇於迎接挑戰，發明了與之相抗衡的產品。
上麵那則案例中，蓋斯門公司一反常態，不是正麵迎上去競爭，而是走了個偏門。它先跟在“鯊魚”金·吉利公司後，但可貴之處在於，它並不是盲目跟風，而是暗自與“鯊魚”較勁。在金·吉利公司原已占有的市場上，殺出一片自己的天地。這樣做，既有利於整個市場的活化，也有利於蓋斯門公司自身的不斷發展。
我們不可能永遠跟在別人屁股後頭坐享其成地蹭甜頭，要想有自己的發展，還是要找出自身的優勢加以發展，創造自己的市場。
中國的互聯網公司基本都是模仿國外的模式，騰訊也不例外。但是，當我們回首時會驚訝地發現，當年模仿型創業的很多優秀公司已經步入曆史，而騰訊卻有幸成為中國市值最大的互聯網公司。同樣是從模仿起步，為何命運迥異？讓我們共同探尋騰訊一夜成名、茁壯成長之道。
出生於1971年10月的馬化騰1993年從深圳大學計算機專業畢業，進入潤迅通信發展有限公司，從專注於尋呼軟件開發的軟件工程師一直做到開發部主管。
一次偶然的機會，馬化騰接觸了ICQ——一個以色列人開發的即時聊天工具，馬化騰覺得ICQ這個東西很好，可是ICQ沒有中文版本，用起來很不方便。於是，馬化騰就想搞一個中文的ICQ，馬上叫上同學張誌東等幾個朋友成立了一個公司。
1998年11月，馬化騰正式注冊成立“深圳市騰訊計算機係統有限公司”。
1999年2月，騰訊開發出第一個“中國風味”的ICQ，即騰訊“QQ”。QQ界麵設計十分合理，用戶操作簡單，受到國人的歡迎，注冊人數瘋長，很短時間內就增加到幾萬人。到2000年，騰訊的OICQ基本上已經占領了中國在線即時通訊90%以上的市場，基本上已經鎖定了勝局，這時候麻煩來了。ICQ要求騰訊把OICQ改名，否則將訴諸以法庭。馬化騰決定啟用QQ這個名稱。
2002年3月，QQ注冊用戶數突破1億大關。不久，有風投公司砸錢幫助騰訊在香港上市了，QQ當時是沒有現金資本的，如果一定要講資本的話，那就是許多許多像你我這樣的數量高達近億的QQ用戶。
2004年6月16日是值得騰訊驕傲的時刻，騰訊如願在香港主板上市。馬化騰的個人身價迅速飆升，身價17億港幣！
馬化騰在模仿間不經意打造了一個龐大的QQ帝國，改變了中國人溝通的方式，手機、電話還有QQ成了大部分中國人必備的工具，甚至，有許多小弟弟小妹妹們可以不用手機，不用EMAIL，可是萬萬不能沒有QQ，上麵有好多好多談得來的人，有好多好多好玩的遊戲。後來，騰訊開始走多元化戰略，已經是中國的第四大門戶網站，有了自己的拍拍（模仿淘寶），有了QQ幻想（模仿夢幻西遊），QQ堂（模仿泡泡堂），有了自己的搜索引擎搜搜（模仿百度）——模仿成就了騰訊帝國和馬化騰。
從來沒有無緣無故的成功。馬化騰的成功，根本在於其本土化的模仿、創新性的模仿。模仿和創新，隻是創業策略，目的在於成功、根本在於成功。模仿沒什麼丟人的，誰能活下來、活得好、活得精彩才是最重要的。百度、國美、盛大、聯想、萬科、招商銀行等，他們身上都有一個模仿者的身影。但是，一個有價值的定位往往會引起他人的爭相仿效，而要想從眾多模仿者中脫穎而出，不僅僅靠快速模仿，更需要“創造性模仿”、更需要滿足本土用戶需求的創造性模仿。所謂創造性模仿就是仿製者在別人成功的基礎上進行的更適應目標用戶的再創新。創造性模仿者沒有從根本上創新一種產品或一項服務，它隻不過是完善這種產品或服務，並給它重新定位。比如，突出產品特性，以適應稍有不同的市場。這樣在短時間內，這個新事物就會真正滿足顧客的需求，占領市場。
革命性的創新需要大智慧的，革命性的模仿同樣需要大智慧。模仿要精確把握模仿的對象和時機，一定要選擇已經證明成功的有前景的“好東西”，這需要前瞻性的眼光，一定要善於謀定而後發。被模仿者和模仿者是先發和後發的關係，先發者在受益領先優勢的同時，往往也有新問題的困擾，而後發者雖然處於追隨地位，卻可以吸收借鑒前者的經驗、規避前者的教訓，進而進行創新爭取局部領先，實現後來居上的目的；模仿的時機也很重要，模仿也要爭取第一個模仿，要爭取做模仿的領導者，而不是跟隨者。跟隨不是目的，目的在於超越、在於領先。黑馬不是沒有，但更多的冠軍往往來自亞軍和季軍。