於是狄俊三又開始生產旗袍。旗袍傳統麵料是絲綢，為了推陳出新，狄俊三決定大膽采用針織麵料。樣品出來了，不少人對此產品持懷疑態度，有的說好是好，就是沒人敢穿，因此不會暢銷；有的說用針織麵料，違背了傳統做法，不易被大眾接受。
3.“假發王”改行
在商業經營中，路途坎坎坷坷，曲曲折折，不總是要朝著一個方向前進的，當發現市場勢頭不對，繼續發展下去對自己不利時，就應當機立斷，重新設計自己的經營方向。
香港的假發之父劉文漢，從60年代起經營假發製造業，到1970年假發銷售已達4億多港元，產品發展到登峰造極的地步。此時，劉文漢發現假發製造商日益增多，而假發市場卻在逐步消退。在激烈的市場競爭麵前，劉文漢激流勇退，回到了他的出生澳大利亞，去開創葡萄酒釀造業。他先把一個離悉尼隻有20裏遠的一家葡萄園買下，接著又動用了1400多萬港元的資金，買下當地一家釀酒廠。70年代後期，美國的假發熱急劇消退，香港的假發製造廠家因此紛紛倒閉。擁有假發製造之父美稱的劉文漢，卻在大洋彼岸隔山觀水，絲毫不受影響。相反，他在澳大利亞擁有了一家大釀酒廠，在全澳名列第八。
無論是在戰場還是商場中，任何一位參戰者都不可能百戰百勝。打得贏就打，打不贏就走，這是兵家常識，勉強固守，往往得不償失。許多成功的企業家都有這樣的一條秘決：“人有我多，人多我新，人新我轉。”當然，這轉不是盲目地轉，而是要看準時機，轉早了，丟失了肥利可惜；走晚了，卻又厄運難逃。一般是在產品的高峰期過後，進入衰退期時轉產最合適。同時，還要選準退路，要善於結合本企業的實際尋找市場的空檔。
4.拖拉機廠急流勇退
在經營中，自覺的“走”是一種主動的行為，在人力、物力、財力一定的情況下，隻有犧牲一部分利益，才能保存實力，在新的領域裏覓得新路，獲得更大的效益。國內有一家大型拖拉機廠，多年來，一直生產50匹馬力的大型拖拉機。由於我國農業經濟形勢的新變化，大型拖拉機市場萎縮，該廠產品難以銷售出去，企業效益愈來愈低。
在這種情況下，原任廠長猶豫不決，兩年都下不了決心來砍掉一部分產品，致使工廠麵臨嚴重危機，職工隻能發70％的工資。新廠長上任後，果斷地采取“走”的策略，扭轉了企業的危機局麵。
他采取的兩條措施：一是變大為小，縮減85％的大型拖拉機，重點生產15匹馬力的手扶拖拉機；二是化整為零，改生產拖拉機為生產50匹馬力柴油發動機。這樣做既保住了原有的農村市場，其柴油機又打入了農機以外的其他領域。一些東南亞的廠商也紛紛前來訂購該廠的柴油機，以安裝在他們的遊艇上。
“兩增兩減”以退為進的策略，使該廠呈現出勃勃生機，不僅年年完成上繳國家的利稅，而且職工的工資比原來平均增長了70％。
5.保險公司知難而上
在五花八門的行業中，可以最數招攬保險生意難做了。然而，美國布蘭希保險公司卻知難而上，想出了一道出眾的招攬保險生意怪招。
首先，該公司寄上各種保險說明和簡單的調查表給顧客，還附上一張優待券，券上寫著：請您把調查表的幾個空白填好，同時撕下優待券寄給我們，即可獲得2枚羅馬、希臘或中國等各國仿古硬幣，並說，這是答謝你的協助，並不一定要你加入我們的保險。
信寄出了3萬多封，結果出人意料地收到了23000多封回信。該公司立即讓業務員帶上百色交輝、古色古香的各國古代硬幣，按回信者的地址一一登門拜坊。
“我特地給您帶來了稀奇而不多見的古代硬幣，請您挑2枚吧。”業務員說。顧客不但給予熱情接待，而且還會與他們大方、輕鬆地交談起來。待雙方交談得很融洽的時候，業務員見時機已到，就向他們發起了招攬保險生意的進攻了。終於有6000多人加入了該公司的保險。
6.猶太人的投資策略
猶太民族是個聰明的民族。一個猶太人一旦決定在某項事業上進行投資，他就會根據時間為是一個月、兩個月、三個月。
在第一個月裏，即使猶太人發現預測的結果與實際情況有相當大的出入，他也絲毫不會感到意外，因為他懂得這種出入在經營中是必然會存在的。
兩個月以後，實際情況如果與預測追加的投資不相符合，猶太人仍會進一步追加投資，決心仍然不會動搖。他要根據下一步的情況再作決策。
到了第三個月，實際情況仍不見好轉，而且又沒有確切的事實和信息證明將來會發生好轉，那麼，猶太人就會毅然放棄這樁事業，放棄以前的一切努力和投資。
這就是由進攻轉為退卻。對於這種選擇和轉變，猶太人非常坦然，在他的思想中，是這樣認為的：既然再投資也沒有多大希望，現在終止這種沒有希望的生意，少虧損一些資金，不是和盈利具有同樣的意義嗎？