威廉．衛斯茲接任了公司董事長兼營業部經理的工作，並進行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都隻保持一些公司的大目標及原則，至於一般權利與責任我們都盡量把他們分散到各個階層。”他還說：“當然，我也承認，就像溜狗一樣，由於我們用來管束各部門經理的皮帶放得太長，所以我們的腳也經常給石頭碰傷。”
從此，摩托羅拉公司致力於把權力分散到各盈利單位。現在公司內的各單位對資源分派及預算編列方麵都已經有相當可觀的財務控製權，同時，他們也有權利決定加入或退出那些營業項目。摩托羅拉公司之所以有逐漸把權力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少服務多年的老經理，同時由於它仍然保留家族經營形式，受家族的影響很深，因此，公司裏麵有不少家長主宰似的暗流存在。公司越大，員工越渴望變成股東。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。
基本上，公司現在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團，因為隻有這樣，才能使大部分的人都分享到當年高爾文家族所擁有的權利與責任。統帥公司整體發展方向上的上層組織采用三駕馬車製，由威廉、羅伯特和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們三大巨頭加起來，在公司服務了89年之久。公司內所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們三大巨頭組成的三駕馬車報告。不過，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負責4～5種事務，在這些事務方麵，他將擁有較大的決定權。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對於公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任。衛斯茲說：“通常，我不會越權去管波及約翰他們專責方麵的什麼事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫地越俎代庖。我義不容辭地處理這件事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法。”
事實上，隻有在他們三大巨頭對統一問題意見相左時候，才會產生“誰來決定”的問題，不過這種決定隻限於幾種情形。這幾種情形通常都是關係到全體利益的敏感問題，像管理發展、人事管理、組織規劃、年度預算的擬定以及對員工及工作成效的考核等。
董事會每個星期一主持一次例會，先花兩個小時與公司的高級職員接觸，然後再花兩個小時來單獨討論問題。除此之外，在每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關公司長期發展的戰略。公司總部人員十分精簡，主要負責與海外分公司高級主管聯絡，代表公司與外國或海外機構建立業務關係，包括人事、法律和會計部門隻有30人。一般而言，公司各部門間的問題及方針大致上都很協調，正因為如此，總公司在營運方麵長期不加幹涉也不會造成問題。
公司職員大部分的工作指示要確保每一個關係集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規定，同時及時地把它們付諸行動。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經過三人核心審查，五年計劃的第一年實績將作為第二年預算實施的主要參考。如果某一個關係集團在自己的預算內想推動一項工程計劃，那麼他大可以放手去做而不必把詳細情形報告總公司或向上級請示。通常，隻有在計劃進行到最後階段而突然發生重大修正時，總公司才會發生警覺而加以過問。
摩托羅拉公司管理者懂得授權的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能夠發揮下屬的聰明才智，二流公司管理者隻會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就隻會事必躬親。作為瀟灑走商場、能夠無為而治的公司管理者，他們能知人善任，根據員工的愛好、特長安排合適的崗位。公司管理者能合理配置人力資源，實現人盡其才，才盡其用，發揮人才最大效能，促進公司經營目標的實現。
該出手時才出手