企業的生命力在於發現需要，滿足需要，在於順應潮流的變化，不斷變革創新。
王安公司在最初的60年代，新產品如泉水之湧，曾令電腦業同行震驚。但隨時間的推移和帝國的擴張，這種創新意識卻開始鈍化，固步自封，判斷遲鈍。在市場競爭日趨激烈的今天，作為一個企業，如果不思進取，不是根據市場需要不斷推出新產品，並改善服務，你肯定會被淘汰出局。
公司管理機構臃腫，不能靈活應對市場，必是死路一條。後期的王安公司管理模式日趨僵化，限製多，沒有調動科研人員的積極性。而且，機構臃腫，人浮於事，運轉失靈，不適應千變萬化的市場競爭。就如龐大的恐龍，一旦外界條件發生劇變，就馬上在地球上滅絕。
善打擦邊球
有時打擦邊球是充分利用政策資源，也不算不規範。
剛改革開放時，長沙南方華僑港澳台胞貿易公司的總經理李靜還是一個小小的個體戶，他從廣州運了300箱可口可樂到長沙，準備小賺一筆。
可是貨剛運到長沙開始賣，工商局的同誌就找上門來了，他們正告他：“個體戶不能搞長途販運，不能搞批發，隻能零售，這是國家政策。”
李靜一時間傻了眼。違反了政策，難道就讓自己幾千塊錢的貨全部落進水裏，變成水泡嗎？那時中共十二大正在北京召開，他靈機一動，給中共中央發去了一封長長的電報，電報的主要內容是：“祝賀黨代表大會召開。提請大會允許個體戶搞長途販運，搞食品飲料批發。”
企業家會在身處危機時表現出非凡的膽略，而非凡的膽略又常常使他們起死回生。李靜這時被逼上了絕路，他什麼也不怕了。
過了沒多長時間，當地工商局就把他叫去談話，一位幹部斥責他說：“你怎麼搞的，有什麼問題長沙不能解決，還要告狀告到北京去？你用心何在？”
李靜知道是自己的電報捅了馬蜂窩，他低著頭一句話也不說，表現出極強的忍耐力。等那個幹部發了半個小時的火之後，才說：“現在事情弄到這個份上，你說怎麼辦吧？”李靜低語道：“我也沒別的要求，隻要你們讓我把貨賣出去。”
幹部說：“那好吧，你把這一批貨賣完了就拉倒。”
李靜接著話頭說：“你同意我賣貨，請給我寫張條子。”
那個幹部也沒辦法，隻好給李靜寫了一個“售完為止”的條子。李靜拿到這個條子後，心裏暗自高興，條子上寫著“售完為止”，那要是我永遠賣不完呢？
聰明人總是善於找到問題的突破口，而突破口一旦找到，一係列問題都將迎刃而解。
李靜拿到這個幹部的條子後就到工商局辦理執照，他對負責同誌說：“我想辦一個可口可樂經營執照。”對方說讓他取個名字，李靜說就叫“美國可口可樂長沙經銷部”吧。
負責同誌一聽就不樂意了：“經銷部，你一個個體戶還想當部長不成？不行，得改，改叫經銷鋪。”
在改革開放的初期，許多人就是因為合理地利用了政策，找到了發展的先機，這也正反映了他們的聰明所在。
無為而治
要瀟灑走商場必須學會無為而治，善於授權、分權。
摩托羅拉公司自打誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，公司是由保羅．高爾文在1928年創立的。其子羅伯特·高爾文於1964年接任公司的董事長，之後事實上公司的權力都集中都在他一個人的手中。1968年，該公司的半導體產品集團主管李斯特·何根帶走了8名重要職員。大約一個月後，又走了20個人。兩年之中，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投靠何根，主要原因是公司權力過於集中，自主權太小，缺少對員工的有效激勵。
盡管高爾文矢口否認這是一次慘痛的教訓，但他也不得不承認，何根的離職已經嚴重地傷害了整個公司。他補充說：“一旦一個機構受到打擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得自己不得不另謀出路。”這次背叛事件發生後，他意識到經營管理方針必須要做一些改變，也就是把權力及責任分散。1970年高爾文讓位於威廉·衛斯茲，但他仍留在董事會中。