自己樂於助人，多主動幫助別人，會不斷增加感情賬戶上的儲蓄。
現在的人對口頭許諾不感興趣，所以，你最好要提前滿足對方的欲望。如果不能，也一定要守信用。如果你不能履約，以後再求對方就難了。
生活中經常有這樣的人，幫了別人的忙，就覺得有恩於人，於是心裏有一種優越感，高高在上，不可一世。這種態度是很危險的，常常會引發反麵的後果。
幫了別人的忙，卻沒有增加自己人情賬戶的收入，是因為這種驕傲的態度把這筆賬抵消了。
如果對方也是一個能為別人考慮的人，你為他幫忙的種種好處絕不會像打出去的子彈一去不回，他一定會用別種方式來回報你。對於這種知恩圖報的人，應該經常給他些幫助。
遵循互惠互利的原則
商場上的談判遵循互惠互利的原則，是可以找到一條共同受益的途徑的。
上海某鞋廠與日本某株式會社做成一筆布鞋生意，交易額高達160萬日元，但因日方市場預測失誤，加上運期長，布鞋抵日後已錯過銷售季節，造成大量積壓，日方請求退貨。按慣例這顯然是行不通的，但中方卻同意了。消息傳開，很多人都不理解，然而中方同意退貨的考慮還是頗有道理的。退回後，在國內銷售並不賠錢，“出口轉內銷”還是具有一定吸引力的，而且日方支付所有退貨運雜費用，中方沒受到任何損失。這批貨雖退回，但可用同等價值的一批暢銷貨替代出口日本，於是又重新做成一筆買賣。日方答應以後再購貨首先考慮此鞋廠產品。中方既為日方排憂解難了，又穩定了貿易夥伴。日方如不退貨，株式會社就要破產，其不利影響必然波及並損害中方的利益。日方對中方的合作十分欽佩與感謝，鞋廠又保質保量地很快出口了替代的一批貨，使日方賺了很多錢，名聲大振。中方的信譽也由此傳播開去，日本幾家客戶立即來人來函洽談。鞋廠於是身價倍增，產品供不應求。這家株式會社還要求充當中方在國外銷售的總代理，包銷合同一訂就是幾年，並主動向中方提供國際市場的有關信息，兩家合作得很好。
談判雙方在談判的過程中，本著互利互惠的原則，和和氣氣地談判，多替對方著想，多給對方麵子，這看似有點吃虧，其實卻是“掙”大錢的點子。
1999年5月的一天，海爾集團召開高級管理人員會議。會上，總裁張瑞敏首先發言：“今天，我們坐在一起討論一下集團以後的發展戰略問題。以前我們采取組建‘聯合艦隊’戰略，取得了很大的成功。集團規模迅速擴大，成為國內的一流大企業，然而在此過程中還存在著許多問題。請大家就以前和今後的公司發展戰略發表一下意見……”
兩位坐在會議桌末端的年輕人首先發表了看法。這兩位是剛到海爾工作的上海複旦大學的國際金融專業研究生李超和武漢大學財會專業研究生趙棟。他們今天被張總請來的目的是給公司決策帶來嶄新的思想，或許能收到奇效。李超掩不住臉上的書卷氣，說：“進入90年代，全球掀起了第五次兼並浪潮。據統計1997年全球企業兼並交易2.1萬件，總額達14000億美元。進入1998年，其勢為更加迅猛：僅在1月份，美國AT&T以113億美元宣布收購紐約的訊港通信集團、康柏公司以96億美元收購美國數據設備公司……越來越多、越來越大的兼並令人眼花繚亂。通過兼並成為美國最大保健公司的艾特納公司總裁深有感觸地說：‘要麼擴大規模，要麼落伍，沒有中間道路可走。’在國際經濟一體化的趨勢下，許多企業都將自己的競爭對手作為購並目標，以實現規模經營，增強企業的國際競爭力，以便在全球市場中占有更多的份額。在中國，兼並也是此起彼伏。1997年兩次較大的兼並：一是江蘇的‘四鶴齊飛’，即揚子石化、金陵石化、儀征化纖和南化的聯合；一是山東淄博的‘三碟連放’，即齊魯石化兼並淄博化纖和淄博石化。現在有許多效益低下的企業，用很低的價格就可以收購過來，用我們的‘激活休克魚’模式加以改造，實現低成本擴張。這樣我們會很大地提高我們的市場占有率，向世界500強的目標前進。”
而此時一直默默聆聽的趙棟抱著會計人員固有的謹慎態度說：“或許我們需要慎重考慮一下，看看韓國企業的情況將有利於我們冷靜下來。1997年對韓國企業來講，可謂是危機四伏，險象環生：自1月23日韓國第二大鋼鐵公司‘韓寶鋼鐵公司’宣布破產後，先後有許多國際知名的大企業集團相繼宣布倒閉。從企業自身的原因來講，這是因為它們盲目擴張，濫用多角化經營。韓國企業對規模的熱衷，有時幾乎到了非理性的地步，像起亞集團本是專門從事生產汽車的，卻不分青紅皂白地將生產領域擴大到與汽車毫無關係的特殊鋼、建築、甚至公寓清潔上。不計成本的擴張，使韓國企業債台高築，並且在規模擴大後管理和協調跟不上，家族統治，職員無主人意識，這使其並無真正競爭優勢，‘肥而不壯’。對於我國的情況，由於東南亞金融危機，我國出口大量減少，國內市場需求也大大縮小。政府雖然采取了一係列刺激需求的財政政策，但主要用於基礎工程建設方麵，對我們生產的生活耐用消費品來說作用較小。何況現在集團的利潤率並不高，現金流動狀況也不好。如果把大量資金用於改造‘休克魚’，將在市場中失去優勢……”