和諧戰略首先是主觀和客觀相和諧的戰略。按客觀發展規律辦事，不能超越客觀發展規律去勉強辦主客觀條件還不成熟的事業。和諧戰略包括藍海戰略、合理化戰略、溫和戰略、夥伴關係戰略、借船出海戰略、異業雜交戰略、競合多贏戰略、雙成戰略、共生戰略、綠色經營戰略。這裏既有主觀和客觀、主體與客體、人和自然相和諧的規律，也有人和人、企業和企業相和諧的規律。
你一定要做與別人不一樣的事
IBM的全球化戰略的最突出之處在於“創新”。IBM公司的首席執行官薩姆·帕米薩諾在2005年公司發布年報時對投資者說：“如果你理解經濟和社會正在發生著的變化以及我們公司在這些變化基礎上進行的轉型，就能明白2006年的IBM既不是一家‘計算機公司’或‘服務公司’，我們甚至不是一家‘IT公司’。今天的IBM也許比曆史上任何時候都更是一家創新公司。”在IBM的創新框架下，“全球化”這兩個字也發生了很大改變。在現階段，IBM的全球化是運用全球的資源和競爭優勢把業務擴大，引進先進的技術與管理，推動企業實現從價值鏈低端向高端的提升與轉移。其中，不斷致力於提出創新方案和豐富實踐，是加速IBM全球化戰略布局的重要手段；在全球各地取其所需，做到“全球一盤棋”，是IBM的戰略目標。
IBM總裁郭士納：
“當所有的競爭對手都專心在一個領域裏麵時，你一定要和別人不一樣，做和別人不一樣的事情。”藍海戰略就是通過創意創新創造以開發新的市場，以避免同別人正麵衝突的戰略。創意是產品受到喜愛的重要因素，好的新奇的創意能帶來新穎獨特的產品，這會不斷吸引大眾好奇的眼光，滿足他們日新月異的需求，最終使企業獲得長遠發展。
由於IT服務業務的不斷專業化，越來越多的企業認識到，請一家係統集成公司完成售後IT服務是可行的方法。敏感的郭士納馬上意識到了巨大的市場機會的存在，於是，他開始堅定不移地推動計算機服務業務，使IBM得以與許多企業簽訂計算機係統升級改造合同。重新包裝定位後的“服務”取向非常有助於凸顯IBM產品的差異化，過去賣硬件隻能比價錢，現在“服務”則凸顯價值。
藍海戰略也是合作主導競爭的戰略。
在郭士納“聯盟和利潤分成合作”管理思維的指導下，IBM與曾經是自己競爭對手的軟件公司攜手合作，這項戰略使IBM獲得了巨大的利益。
1999年11月，郭士納進一步製定了與獨立軟件公司進行合作的方針。在商用軟件領域，美國微軟公司和德國SAP公司具有壓倒性優勢，IBM則一直處於虧損狀態。郭士納由此斷定，對顧客來說，並非任何東西都要用IBM的產品。於是他決定從商用軟件領域撤退，而利用合作戰略填補這塊空白。而與此同時，郭士納也意識到，銷售合作如果沒有出售對方產品的熱情而隻是徒具形式，那麼合作將告吹。因此，他積極促成IBM與軟件公司達成一係列協議。7萬多名IBM的營業負責人和銷售代理店接受了與合作夥伴軟件有關的培訓，以便在向客戶出售信息體係時推薦合作夥伴的軟件。
時至今日，郭士納推行的聯盟和利潤分成合作模式已經涉及計算機服務及各個競爭性領域。利用這種模式，IBM在服務器、存儲設備和數據庫等關鍵領域都擴大了自己的市場份額。作為全球計算機服務業的領先者，IBM同時也擴大了自己的硬件設備與軟件的銷售。在美國西貝爾係統公司與IBM的合作過程中，美國西貝爾係統公司將本公司所有業務用軟件提供給IBM的服務器使用，這樣，對於購買西貝爾係統公司軟件的用戶，IBM將容易推銷自己的服務器，而西貝爾係統公司也借此鞏固了自己作為世界最大客戶管理軟件公司的地位，從而有效地實現了“合作雙贏”。
推行藍海戰略以後，IBM麵對的是一個異常龐大的市場。作為業界的領頭羊，IBM2001年的銷售額高達860億美元，利潤總額高達77億美元，在技術產業界僅次於微軟。IBM因此當之無愧地入選了“財富500強”的前十名。郭士納在IBM10年任期中推行藍海戰略終成正果。
在中國，藍海戰略的成功典型當屬分眾傳媒。2001年是互聯網行業備受煎熬的一年，也是江南春的廣告代理業務的低穀期。在這個時候，盛大的陳天橋點醒了江南春，當時陳天橋做著一個國內還沒有人涉足的行業——網絡遊戲，憑借這款名為《傳奇》的遊戲，陳天橋成為了創造財富的黑馬。在江南春看來，陳天橋竟然在短短四個月的時間裏就實現了1個億的營業額，這是自己想都不敢想的事情。陳天橋的網絡遊戲給江南春帶來了極大的震撼，他突然覺得自己就像擠公共巴士的乘客一樣，好不容易才在擁擠的人群中找到了一塊立足之地，而陳天橋卻在一旁，開著跑車揚長而去。江南春第一次深切地體會到，在創意麵前生意是不平等的，你能找到一個全新的商業方式你就會創造一個超額的利益空間。