和諧競爭不是不要競爭，而是不要惡性競爭。和諧競爭就是柔性競爭、誠信競爭、品牌競爭、靈性競爭、互補競爭，是人無我有、人有我優、人優我特、人特我變，是以退為進、退一步天高地闊，是打一槍換一個地方。
先戰勝自己再贏得市場
微軟公司將競爭內部化，先戰勝自己，再贏得市場成了微軟的慣例。管理層、市場部門、服務部門、軟件開發團隊等首先要經過企業內部激烈的環境的考驗，然後才能在外部市場的競爭中從容應對。隻有在內部競爭中勝出，才會被推向市場。微軟始終能夠在外部市場中保持長久競爭力。
微軟不在乎人員的流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一個具體的工作都有最好的專才在做，對於微軟來說，速度和結果是最重要的。通過推行績效管理，將員工的薪酬、發展和淘汰機製的建立與管理係統掛鉤的緊密連接起來，用壓力機製創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來。
從微軟公司的競爭結果來看，並沒有形成一種讓人感覺“殘酷無情”的企業文化。這是因為微軟的績效管理體製的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。在實際操作中，對有些已經很穩定、很強勢的部門，每年隻有5％的人離開，對處於底端的5％，微軟給他們做出個人改進計劃。所以並不是每年都要走掉很多人。
微軟公司強調員工應具有責任心，“為結果、承諾和質量負責”。每個員工在工作中都應製定切實可行的目標，並為該目標負責，如果達到目標，就可以接受公司的褒獎，如果沒能完成目標，就應當接受相應的懲罰。在微軟，員工在開發產品上都有一種永不知足的精神，他們總是覺得產品還有可改進的地方，不能隻滿足於“足夠好”，而必須達到“非常好”。
在微軟，競爭隨處存在，你會發現周圍的每一個人都極其優秀，進而感到一種由衷的自豪，最終轉化為前進的動力。在這樣的環境裏，員工猶如歐洲五大聯賽的球員，自豪的同時，不敢有絲毫的懈怠，同時又充滿激情。“如果一個部門20個人，就你一個人努力工作，你會不會做下去？如果20個人，19個在努力工作，你會怎麼樣？”微軟的一位員工這樣說道。
微軟從蓋茨的小公司開始創造這種努力工作的氛圍，後來的人也繼續把這個氛圍保持下去。微軟現在有這樣一個大環境，新來的員工什麼都不用想就知道努力工作。
當然，微軟的這種內部競爭機製是建立在競爭基礎上而不是鬥爭上，這種競爭是在理性的基礎上。做到這一點，微軟完全是靠製度來保障的。
在微軟，團隊協作仍然是團隊的核心，但是競爭環境下的合作被賦予了新的含義，微軟通過無級別的員工平等意識來激發成員的競爭意識，用爭論來激活團隊的氣氛。這樣既滿足了員工自身水平和技能提高的需要，也滿足了團隊目標的需要。
避開正麵衝突
以柔克剛，就是當企業在合作中遇到危難局麵而對方又堅持不相讓時，為避免合作的失敗，最好的應對策略就是避開正麵衝突，以“軟”的手法來化解對方“硬”的態度，進而達到製勝的目的。
美國某公司經理倫伯格曾運用以柔克剛的方法在談判陷入劣勢後反敗為勝。
一次，倫伯格參加某飛機製造廠的拍賣會。按照拍賣會的一般常識，誰出價高，拍賣者就與誰成交。為此，他們臨到會之前，評估了拍賣資產的價值，決定出價37.5萬美元。當倫伯格來到拍賣會時，100多位競爭者已捷足先登了。但倫伯格憑著直覺斷定，這100多位捷足先登者之中，隻有3人是自己的真正競爭對手。
開始，倫伯格開價10萬美元，他們的對手報價12.5萬美元。
倫伯格又報13萬美元，對方又報13．5萬美元。倫伯格這樣與對手不斷加價，這樣無疑還會將價格抬高，而倫伯格也知道自己的實力不如對手，競拍對倫伯格有些不利。當倫伯格報到21萬美元，對方報到21．5萬美元時，倫伯格的助手將他拉出場外。