根據未來的發展和需要，總公司及下屬公司的業務部門由原來的七大部門改為15大部門。各業務部門均形成集團，負責獨立經營。
公司的中心部門已於1988年理順，仍為五大部門，即：財務部、人事部、生產和後勤部、計劃和開支部、研究與開發部。日常行政工作由這五個部門負責，並向執行董事會報告工作。其次，實行地區性組織機構。凡在國內注冊的分公司、生產基地、銷售公司和代辦處，均由地區辦事處負責管理；凡在國外注冊的業務公司，由駐外地區代表機構
進行協調，並與總公司進行直接聯係；也可以進行相互間的橫向聯係。
西門子公司還改變了以往公司管理者必須是德國人的做法，招聘外國人當管理人員，特別是地區管理者，以加強對當地的了解和靈活的反應能力。同時還規定，每一個管理者都必須深入了解國際貿易動態並會說流利的英語。對於外國人則要求熟練掌握德語，能運用自如
並準確地表達自己的思想。
進人20世紀90年代，西門子公司的新領導又對公司的組織機構與時俱進進行了調整。
給予員工足夠的自由空間
促進創新
作為管理者，如果要讓員工為企業創新，就需要給予他足夠的自由空間。企業若能夠給予員工自由的空間，建立一種合作的氛圍，要求員工隻要做好自己的工作就可以實現自己的價值，就能夠迅速提高員工的工作積極性和創造欲望。
這種“自由的空間”能夠促使員工不斷地發明創造，公司也可借助員工的創造力一步步走向輝煌。
美國的《幸福》雜誌每年都會評選十佳企業，3M公司（明尼蘇達礦業製造公司）次次榜上有名。1994年，3M公司在全美公司中排在第34位，其成功的秘訣在於他們對內部員工的管理工作做得極為成功，在公司內部員工有著廣闊的生存空間。
3M公司技術人員愛德·弗雷是個虔誠的基督教徒，每星期，他都要去教堂唱詩班參加唱詩，但他每次總是忘掉上次唱到了哪裏。為了在讚美詩集上做下記號，他想弄出一些東西來，既不汙損了書頁，又十分方便地留下標記。他想到了做一些膠粘紙。當時，弗雷所在的部門忙於產品開發，他自己也常常忙得不可開交。但他還是抽出了部分上班時間，和研究膠粘劑的同事席爾沃合作，研製出了不粘膠紙條。現在，這種即用即撕的紙條已經風行於世界的各個角落，為人們的生活帶來了極大的便利。3M公司也因此每年淨收入1億美元。
弗雷之所以能於百忙之中占用上班時間去做自己感興趣的事，是因為3M公司有個規定：如果員工的新點子得不到公司各個部門的認可。他可以拿出15％的時間和精力從事未列入計劃的新產品開發及相關工作。
在3M公司，技術交流十分廣泛，無論它是誰發明的，都為公司所共有。3M公司的員工在這種合作的氣氛中都非常樂於助人，所以他們也能十分順利地獲得別人的技術支持。
3M公司十分鼓勵員工進行發明創造。當員工有了好的構想之後，他可以從技術、製造、營銷部門中找出誌同道合者，負責設計產品，使之批量化生產及推向市場。如果這種新產品獲得成功，關鍵人物的職務與報酬就會自動提高。
J．強生是個初級管理人員，他發明了膠帶紙。當他的新產品進入市場之時，他的職位變成了“產品經理”。很快地，膠帶紙在包裝業大行其道，銷售額突破了百萬美元。這項產品成為公司的正式產品。兩年之後，膠帶紙的銷售額攀升至500萬美元，此時強生已成為“產品線工程經理”，被派往國外任職3年，當這項產品銷售額達2000萬美元時，他已榮升為“研究與發展經理”，而且每次升遷，他的工資都呈幾何級數遞增。
這種激勵模式，使員工們有了這樣的希望，隻要搞好自己的工作就可以實現自己的價值，從而大大提高了他們的工作積極性和創造欲望。事實上，公司的幾任董事長都是公司內創新做得最成功的人。
為了進一步激勵員工，3M公司每年都舉行一次慶功會。慶功會氣氛熱烈而莊重，當受獎人員從總經理手中接過榮譽證書時，全體員工報之以熱烈的掌聲，在大家羨慕的目光注視下，他們從公司俱樂部經理手中接過會員證書。
3M公司正是借助這種“自由的空間”的方式促使員工不斷地發明創造，並促使公司也一步步走向輝煌。
提高效率
實施“彈性工作製”能夠使員工在時間、金錢、家庭與工作之間獲得最大的平衡。這樣員工既體現出公司對員工的充分信任和關懷，也有利於調動員工的和極性，大大提高員工的工作效率，為企業節省大量管理費用，大大提高企業的效益。
“彈性工作製”是指員工們不必再像過去那樣每天8小時必須待在辦公室裏上班，隻要保證完成工作任務，他們可以獲得更多歸自己自由支配的時間和更大的工作靈活性。更有一些管理者提出“工作結果不是看時間，而是看成果”的口號。他們一般不限製員工的工作方式和工作地點，而隻著眼於工作的內容，工怍的質量和完成工作的最後時限。