1967年，實力雄厚的美國通用食品公司以1600萬美元的價格收購了有700家專營連鎖店的伯格公司。伯格公司是美國最早生產漢堡包的快餐店。開始，通用食品公司決策層認為憑借自己雄厚的實力和伯格公司完善而發達的快餐網，經營漢堡包和炸雞這樣的小食品一定會成功。可是，在收購伯格公司後不到4年的時間裏，通用食品公司虧損累計達8300萬美元。而在同一時期內，實力不如通用公司的麥當勞公司的淨收益從707.2萬美元上升到2724.8萬美元，增長了285％。造成這種差異的原因是什麼呢？就是因為通用公司在經營管理上失誤。
擁有容易辨識的同一性標誌是連鎖快餐店成功的首要條件。在日常生活中，當人們要前往麥當勞餐廳就餐時，麥當勞快餐店門前金色的拱門很容易被辨識出來。但伯格公司在發展擴大時，恰恰忽視了這一點。它的連鎖店一般都是如油站式的廉價建築，門口隻有一個紅黃相間的標誌，而且各個店還不統一，顧客隻有走近店門，甚至走進去才知道這裏是伯格公司的連鎖店。這樣，伯格公司不能給顧客留下深刻的印象，人們下次再去快餐店用餐時，很少會再想起形象平淡無奇的伯格公司。
麥當勞成功的秘訣在於它把馬路旁肮髒的熏雞店改成了幹淨舒適的家庭餐館。始終如一地遵守經營和操作的高標準。麥當勞規定雇員都要遵守店方製定的規章製度，包括食物配製、設備愛護和衣著穿戴方麵的標準。為了保持這種標準，麥當勞還專門建立了培訓連鎖店經理和店堂領班等培訓的學校。學校頒發的長達350頁的操作手冊對食品的準備和器具的維護都規定了嚴格的標準。而伯格公司的管理卻沒有一套嚴格而統一的製度。它的食品質量差、花色品種少。當麥當勞推出雙層、三層漢堡包和水果餡餅時，伯格公司仍處於停滯不前的狀態。由於伯格公司對被特許企業沒有精心的訓練和統一標準進行製度化管理，結果，伯格公司食品的質量因被特許管理人員和地區的不同而不穩定，沒有同一性。快餐業務與超級市場出售袋裝食品有極大的不同，盡管它們二者經營的都是食品，但在所需要的促銷管理與控製管理方麵，有著很大的差異。這正是通用食品公司的失誤所在。
善於從合作中學習
組織有學習型組織、合作也有學習型合作。
聯想積極開展國際、國內技術合作，與計算機界眾多知名公司，如英特爾（Intel）、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關係，並從中獲益匪淺。聯想是一個非常善於從合作中學習的公司。
聯想把向合作夥伴學習作為實現自己戰略目標的重要一環。在聯想集團的戰略規劃中，聯想邁向高技術企業的發展方式有5條路：一是與外國科研機構合作；二是購買外國專利；三是與國內科研單位合作；四是兼並、收購國內外高技術企業，以堅實的市場和生產為基礎，實現高技術產業化；五是在與外國企業合作的過程中，學到先進的生產製造和管理經驗後，加速培養本企業的人才，提高企業各方麵的能力。這5種方式本身就是一個個學習過程，而每一項的成功實施又都離不開組織的學習能力。
雖然聯想進行合作的著眼點是為了實現自己的承諾：“把世界最先進的技術，最快捷地以最便宜的價格提供給中國用戶”，但其更深層次的含義則在於彌補自身的不足。因為作為中國新興的計算機企業，聯想在生產、營銷、資金、內部管理等各方麵都與外國大型公司存在較大差距。如果不學習、借鑒外國公司的先進經驗，單憑自我摸索、自我調整，不僅效率低、效果差，而且可能貽誤戰機，葬送大好前程。因此，從合作中學習對於發展中的企業有著特別重要的意義。