麵子！王石心裏明白這是一個絆腳石。“我說話、做事、想問題從來都是認真的。你隻曉得好馬不吃回頭草，卻不知道還有一句很好的話，叫殺他一個回馬槍。”
A君為難地苦笑道：“恐怕不成了，我連公司的房子都退掉了，再回萬科，還會有我的立足之地嗎？”後顧之憂又來了。
王石覺得胸有成竹了，離桌而立：“你錯了，我們萬科的一貫做法是：人走了房子還留著給他。你的房子還在，空著，就等你去住。萬科可以招聘更多的人才，你是人才，我看你在這個小酒店裏太屈才，所以放下這句話。你願來不願來，我都等著你。”
無論多麼頑固不化的人再也抵擋不住王石的這番誠意和伶牙俐齒了。幾天後，A君果然重返萬科，在一部門當經理。實踐果然驗證了王石的話，A君在那一年率領部門同仁，衝鋒陷陣，為公司賺了幾百萬元。
此後，A君對王石佩服得真是五體投地了。聰明的企業家都善於在“硬件”環境上下工夫，築巢引鳳。
對環境的準確分析判斷是成功的關鍵
環境有政治法律環境、經濟環境、社會文化環境和技術環境。
聯通公司對自身的宏觀環境進行的分析把握得十分準確，特別是對政府政策的分析。聯通在整個發展過程中始終得到了政府的大力支持，不僅在其產品價格（通話費用）方麵得到優惠，最近還獲得了CDMA的獨家開發權。當然，中國電信市場的迅猛發展也給聯通帶來了巨大的商機。
環境中競爭對手的分析是關鍵。
現代企業基本上不可能處於一個完全沒有競爭的環境之中。
分析競爭對手的首要步驟就是找出潛在的競爭對手。按照菲利普·科特勒的觀點，一個公司掌握競爭的最好辦法是樹立顧客觀點，他將競爭者分為4個層次：第一層次是向相同的顧客以相似的價格提供類似的產品的企業——品牌競爭；第二層次是製造相同或類似產品的企業——形式競爭；第三層次是所有向某一類顧客提供相同服務和功能的企業——平行競爭；第四層次是為爭取某一類顧客的資金而競爭的企業——需求競爭。
在全國範圍內開通“聯通在信”等業務，是聯通公司在對其競爭環境進行分析中的過人之處。事實上，不同層次的競爭對企業的影響也不一樣，在某些情況下，甚至一些似乎與企業毫不相幹的對手反而更容易對其產生影響。
對自身所處環境的準確分析、判斷是企業成功經營的關鍵，聯通公司對其外部環境的分析對自身的發展起到了不可忽略的作用，也取得了一定的成就。
對一個企業來說，如果同競爭對手相比，自己的產品是“矮板”，它就會淹沒在對手“高板”之中；如果是“高板”，又會因價格、奇異等不會馬上被消費者所接受。所以說，營造出一個最佳的市場營銷環境，無疑是企業立足於競爭不敗之地的有效手段。比如，“可口可樂”就曾有一個令人心跳的說法：即使全世界所有的“可口可樂”工廠都燒毀了，“可口可樂”品牌仍可以在一夜之間重新站起來！說得不錯，因為他們已經擁有了一個世界性的營銷大環境。
鄂爾多斯集團幾次推出新品牌，當時有人覺得品牌延伸並沒有什麼新意，但“鄂爾多斯”此舉的真正意義並不在品牌上，而是用最新款式，最低價格去爭得市場。“鄂爾多斯”清醒地看到，服裝企業高利潤增長的時期已過，僅靠品牌贏利已遠遠不夠。因此，“鄂爾多斯”實施由單一產品向多種領域輻射的戰略，通過推陳出新，降低價格，增加銷量，提升品牌的附加值，擴大市場效應，提高整體效益。
市場環境對每一個企業都是平等的。在現代營銷中，產品本身質量優勢的相知性將會越來越低，能在市場上具有競爭力的產品，一般在質量上已有了相當的保障，強調自己的產品好，不如搶先進入某個市場領域，占領一個相對真空的市場，營造出一個適宜自己的環境。