魯迅曾尖銳地指出：“倘要完全的書，天下可讀的書怕要絕滅，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”德魯克在《有效的領導》一書中指出：“倘要所用的人沒有短處，其結果至多隻是一個平平凡凡的組織。所謂‘樣樣都是’，必然一無是處，才幹越高的人，其缺點也往往越顯著。有高峰必有深穀，誰也不可能十項全能。與人類現有博大的知識、經驗、能力的彙集總和相比，任何偉大的天才都不能及格。世界上並沒有真正的能幹的人。”他還說：“一位領導如果僅能見人之短而不能見人之長，因而刻意於避其所短而非著眼於展其所長，則這位領導本身就是一位弱者。”領導在任何時候都不能因為一個人有缺點，就埋沒他的才能。像打乒乓球一樣，我們要求幹部不能要21比0，沒有一絲缺點，對比19為什麼就不可以？美國著名整形外科醫生馬斯韋爾·莫爾茲博士說：“許多人在生活中遇到的悲劇之一，就是渴望人的完美無缺。”
每個人都有不同的缺點，也有不同的優點。敢用有缺點的人，利用他缺點背後的優點，並充分發揮，最終得益的還是自己。
○大小取決於胸懷
豁達大度、胸懷開闊是一個人有修養、有風度的表現。人們對那些具有像大海一樣廣闊胸懷的人最信服。
1971年7月15日，一個世界矚目的日子，它將作為一個轉折點而載入世界外交史冊。
幾乎在同一時刻，中美各自宣布了一個震驚世界的公告：中華人民共和國邀請尼克鬆總統於1972年5月以前的任何適當時間訪問中國。尼克鬆總統愉快地接受了邀請。
在此公告發布之前，基辛格來華訪問，與周恩來進行會晤。
會談中，周恩來就明確地提出：“毛主席已經看了你們擬的公報草案，明確地表示不同意。這樣的方案我們是不能接受的。”
他本來想用一種輕鬆談笑的口氣開始這次談判的，遇到周恩來口氣堅定的表態，他的口氣也轉向堅定：“我們初稿的含義是說，和平是我們雙方的目的。”
“和平是隻有通過鬥爭才能得到的。”周恩來說，“你們的初稿是偽裝觀點一致，我們認為公報必須擺明雙方根本性的分歧。”
基辛格並不退讓：“我尊重總理的信仰，但把那些一貫正確的教條寫在公報裏是不合適的。”
周恩來嚴肅而心平氣和地說：“你們也承認，中美雙方存在著巨大的分歧，如果我們用外交語言掩蓋了這些分歧，用公報來偽裝觀點一致，今後怎麼解決問題呢？”
在這種針鋒相對的僵局裏，總理卻微笑著請大家吃烤鴨。這樣適時地轉移話題，緩和了談話的氣氛。
一頓烤鴨吃過之後，周恩來向美方提交了我方擬的公報草案，並笑著說：“公報有雙方各自闡述的立場觀點。我方已經列了我們的觀點，下麵由你們闡述觀點，然後雙方再進行討論。”
基辛格當即看了，大為驚詫；他的助手們看了，麵麵相覷。在美國人看來，中國人交出的公報初稿的構思是前所未有的。它以十分鮮明的詞句闡述了中國對一係列問題的立場。基辛格沉默了一會兒，對周恩來說：“總理先生，這樣的方案，我看，在國際上和美國國內都是無法接受的。”
談判僵持著，沒有絲毫進展，大家的臉色都很嚴肅，氣氛也比較沉悶。
周恩來語調並不高，卻說得十分實在：“漂亮的外交辭令掩蓋分歧的典型公報，往往是禍根。既不能解決問題，又會導致更深的矛盾。”基辛格腦筋轉得快，口氣有所鬆動：“我們不能光是列舉不同的觀點，而是必須向著未來有所前進。”
周恩來敏銳地抓住基辛格的話柄，說：“公開地擺明分歧，就是解決問題的開始，也是通向未來的第一步。博士，你說是嗎？你們不妨考慮一下。我們稍微休息一會兒好嗎？”周恩來再次緩解了談判的緊張氣氛。
周恩來很有信心。基辛格作為一個外交家和談判高手，他如果有誠意，一定會理解和明白中方草案的妙處。
果然，基辛格和他的助手們經過一番緊急磋商後，豁然開朗，他的臉上露出了笑容：“也許用這種別出心裁的方式，能夠解決我們的難題。這就是中國方案高妙的地方。”
休會片刻之後，基辛格告訴周恩來，美方願意接受中方初稿的基本做法。在接受中方初稿的基礎上，基辛格提出了一些補充，說：“公報中表述不同觀點的文字必須互相適應。我覺得，中國的某些提法表達方式過於僵硬，而令人難以接受，對於你們報紙上常用的那種火藥味很濃的提法，那種好像是審判我們或是淩辱美國總統的文字，總統是不會在這樣的文件上簽字的。”
基辛格豁然開朗之後的妥協使周恩來很高興。至於草案的文字用法，也是好商量的。基辛格答應第二天（也就25日）上千提出美方的草案。周恩來這種從大處著眼而不斤斤計較的外交風度，使基辛格敬佩不已。在他的回憶錄裏，基辛格這樣寫道：“我不久就發覺，和周恩來談判的最好方式，是提出一個合理的主張，詳加說明，然後堅持到底。我有時甚至把內部文件拿給他看，使他了解我們為什麼達成這個結論。”
作為領導，不能老想著占便宜，要懂得從大局著想，不要斤斤計較，不要給別人一種很小氣的印象！
○至親越要嚴格
有些領導喜歡培植自己的關係網，將親信安排在各個要害部門，以此來鞏固自己的領導地位。事實上，這種做法在短期內或許有效，但從長遠的角度看，無異於自掘墳墓。
真正優秀的領導無一例外的任人惟才，越是自己的至親，越要嚴格要求。從不靠自己的關係讓自己的親朋好友走什麼捷徑，而是讓他們接受磨煉，憑借自己的才華，逐漸地成長起來。
毛岸英從蘇聯回國後，組織上本來為他安排好了工作。但毛澤東堅決不同意，要求毛岸英再到農村去鍛煉幾年，向勞動群眾努力學習，並耐心地做通了毛岸英的思想工作，使他愉快地接受了父親的命令。
朝鮮戰爭爆發後，國內掀起抗美援朝的熱浪，無數熱血青年穿上軍裝、扛起鋼槍奔赴朝鮮戰場。這時，毛澤東又萌發了讓兒子上戰場去接受考驗的念頭。最終，他把毛岸英送上了朝鮮戰場，而毛岸英也把一腔熱血全都灑在了朝鮮的大地上。
聽到兒子陣亡的噩耗，毛澤東看上去似乎極為平靜，隻是淡淡地說：“他死得其所。”如此的胸懷會讓任何一個人都為之感動。
馮玉祥有個侄子叫馮宏謙，從小就勤奮學習，立誌報國。1931年，日本侵略軍在沈陽發動“九·一八”事變，中華民族麵臨生死存亡的危機，馮宏謙聽到這個消息後，決定棄筆從戎。他來到了馮玉祥領導的西北軍，想在這裏謀個差使，報效祖國。
馮玉祥看到自己的侄兒滿腔熱血，誌向遠大，心裏十分高興，他親自下廚幫夫人做飯炒菜款待馮宏謙。
席間，馮玉祥說：“謙兒能顧大局，識大體，奔赴國難，這是我們馮家的光榮。我從不喝酒，但今天我可以多喝一杯開水，多吃一塊烙餅。因為我心裏高興！”
過了一會兒，馮玉祥又說：“抗日要做好流血犧牲的準備。謙兒，你怕不怕？”馮宏謙馬上站起來，“啪”地一個立正，“報告司令，我馮宏謙不怕！”
馮玉祥高興地說：“好，現在你是一名軍人了。不過，你現在要改名字，在西北軍中做一名普通的士兵。”
大家聽了，都不由得一愣，不知馮玉祥讓他改名字幹什麼。
馮玉祥接著說：“我已經為你想好一個名字叫‘馮忍言’，也就是說，你要對我們的伯侄關係絕對保密。我的意思，你明不明白？”
馮宏謙當然明白，伯父是讓自己不可以紈絝子弟自居，更不能打著伯父的招牌，在外麵招惹是非，便說：“伯父，請您放心吧。”
從此，西北軍總部侍衛隊多了一名新兵，他為人勤懇，能幹，大家隻知道他叫馮忍言，根本沒有人知道他就是總司令馮玉祥的親侄子馮宏謙。
馮玉祥不僅是沙場上的一員戰將，在為人處事上也毫不遜色。侄子不遠千裏前來投奔他，本來應該給安排個好位子，以馮玉祥的身份和地位，誰也不會說什麼。但他卻沒有那樣做，要侄兒“忍言”，把他們的關係給掩住，讓侄兒從最普通的士兵做起，這樣的將領怎能不讓手下心服口服。
可惜的是，有些領導卻沒有馮玉祥的遠見。他們想盡一切辦法讓自己的親信把持重要部門的領導職位，自以為建起了牢不可破的關係網。其實，這樣的“網”，往往是一榮俱榮，一損俱傷，有時候脆弱得不堪一擊，相反，一個任人惟才、任人惟賢的領導卻能得到下屬的真心擁護。贏得民心，乃是為“官”者要時刻牢記的一條原則。
○人才就要超越
建安五年春，袁紹厲兵秣馬，準備率十萬大軍攻伐曹操。
袁紹的謀臣田豐認為此舉不足取，便對袁紹說：“現在徐州已破，曹操軍隊銳氣大增，不可輕敵，不如以久持之，待其有隙而後可動也。”
袁紹頭腦發昏，哪裏肯聽！
田豐再諫，袁紹發怒了：“汝等弄文輕武，使我失大義！”
田豐仍在勸戒袁紹：“若不聽臣良言相勸，出師不利。”
袁紹大怒，將田豐投入大獄，率軍出征。結果，官渡一戰，袁紹被曹操殺得人仰馬翻，大敗而歸。
這時，獄吏來見田豐說：“與君賀喜！”
田豐說：“何喜可賀？”
獄吏說：“袁將軍大敗而回，君必見重矣。”
田豐很了解袁紹的為人，他笑著說：“吾今死矣。”
獄吏很吃驚：“人皆為君喜，君何言死也？”
田豐說：“袁將軍外寬而內忌，不念忠誠。若勝而喜，猶能赦我；今戰敗則羞，吾不望生矣。”
袁紹回來，果然以謠言惑眾的罪名將田豐殺了。
英國有個政治學家叫帕金森。他寫了一本名叫《官場病》的書。其中談到，官場上有一種通病：“自上而下奉行的是‘能級遞減’，一流的找二流的當部屬，二流的找三流的做下級，愚蠢的下屬多多益善，精明的對手往往被拒之門外。”後來，這種病就被叫作“帕金森病”。為什麼要找比自己差的人呢？因為這樣的下屬往往有一大優點，那就是“聽話”。當然，也有不患這種病的領導。
漢高祖劉邦平定天下之後，在洛陽的慶功宴上就曾說過這樣的話：“夫運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆大傑也。吾能用之，此所以取天下也項羽有一範增而不能用，此所以為我拎擒也。”
劉邦還是很有自知之明的，他知道自己不是全才，在很多方麵不如自己的下級。他之所以能打敗不可一世的楚霸王項羽，一統天下，是因為重用了一些在某些方麵比自己能力更強的人。而恰恰是在這一點上，劉邦表現出了一個統帥最值得稱道的品格和能力。
打天下如此，搞其他事業也莫不如此。
被譽為美國鋼鐵工業之王的卡內基說過：“你可以將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去。但隻要保留我的組織和人員，幾年後，我仍將是鋼鐵大王。”
卡內基的話反映了西方資產階級企業家在管理思想上的一種反省，即他們認識到，人的因素是最重要的。
卡內基死後，人們在他的墓碑上刻上了這樣一首短詩：
這裏安葬著一個人，他最擅長的能力是，把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構之中。
作為一名領導，要想做到樂於用比自己強的人，就必須克服嫉賢妒能的心理。有些領導人之所以不樂意用比自己強的人，除了怕這些人難以駕馭，擔心彼此之間容易發生意見分歧，工作會受到影響外，主要還是嫉賢妒能的心理在作怪，總以為自己是領導，自然應該是佼佼者，各方麵都應該比別人高上一籌。因此，遇上比自己能力強、本領大的人時，就萌生妒意，采取種種辦法壓製他們。的事
嫉賢妒能，是抑製和扼殺人才的一種腐朽、落後的意識，對於你的事業妨礙極大。
因此，如果你真心希望你的下屬能夠各盡其才，各盡其能，為你的事業而奮鬥，就必須敢於起用他們，讓他們的才華，鑄就你事業的輝煌。
武則天當政時，狄仁傑和婁師德同時擔任宰相。但狄仁傑總是想辦法排擠婁師德，兩人麵和心不和。
有一天，武則天突然問狄仁傑：“我信任並提拔你，你可知道其中原因？”
狄仁傑答道：“我憑文才和品德受朝廷任用，不是平庸之輩，更不是靠別人來成就自己的事業。”
武則天沉思了一會兒，對狄仁傑說道：“其實，我原來並不了解你的情況，你之所以有今天，之所以會得到朝廷的厚遇，全靠婁師德的推薦呀！”
隨後，武則天命令衛兵取出一個竹箱，找出約十件關於婁師德推薦狄仁傑的奏本，賜給了狄仁傑。
狄仁傑仔細地看完奏本，不由得滿臉慚愧。多年來，自己一直在想辦法排斥婁師德，甚至想把他趕出京城，沒想到他卻一直在皇上麵前舉薦自己。
想到這裏，狄仁傑連忙跪在地上，惶恐地向武則天承認自己有罪。武則天並沒有責備他，而是原諒了他。此後，狄仁傑拋棄了對婁師德的成見，二人共同輔佐武則天，將朝政治理得井井有條。
1661年，18歲的牛頓進了著名的劍橋大學。他的非凡智慧與才華很快引起了數學老師巴羅的注意。“怎麼才能使這匹出類拔萃的千裏馬更快地登上科學高峰呢？”牛頓獲得碩士學位後，巴羅多次這樣思考。
如果為牛頓謀到一個講座的位置，就可以使他的才能得到進一步發展。可是，眼下並沒有“講座”的空缺。於是，他毅然辭去了自己的教授職務，讓比自己小33歲的牛頓接任。這一年，牛頓才26歲。
巴羅是位博學多才的知名學者，就連英國國王查理二世都稱讚他是“歐洲最優秀的學者”。
而他卻放棄了待遇優厚的教授職務，使牛頓的天才大放光彩，不得不受人尊敬。
常言道“人外有人，天外有天”，高手到處都有。所以，在你的下屬之中必然有“身懷絕技”的高手。隻不過生不逢時，懷才不遇罷了。當你看出他是個人才時，你會怎麼辦？怕“青出於藍而勝於藍”，對他予以壓製，永不讓他翻身？還是積極主動向上級舉薦人才，使英雄有用武之地？
其實，是金子早晚要發光的。是個人才，他早晚要成氣候，隻不過是時間的問題。既然如此，又何必阻礙他呢？不要怕他超過你，而要積極主動地幫助他超過你，一方麵，你的下屬看到你如此的人品，必然更加努力工作，以便有朝一日能超過你；另一方麵，你的下屬即使成了你的上司，他為回報當年的知遇之恩自然也不會虧待你。
○知識就是值錢
《人民日報》1992年6月報道，北京某名牌襯衫廠向日本出口了一批襯衣。這批襯衣由北海道被送往日本，但日本客戶在港口啟封時，竟然發現襯衣盒子裏有黑壓壓的成群的螞蟻，這下，日本人當然不幹了。日方領導提出強烈抗議，要求中方賠償損失。
而中方負責人也備感納悶，生產程序到發貨運輸都是按規定來的，這螞蟻是從哪冒出來的呢？
無奈之中，北京襯衫廠請來了一位專家，這位專家就是浙江農業大學的唐覺教授。唐覺教授從事螞蟻研究已有50年的曆史，堪稱這方麵的權威。
唐教授和他的助手們，隻花了三天時間，就拿出了一份鑒定報告，報告顯示：
伊氏臭蟻，是日本的“特產”，中國京津塘一帶，無此種類。
日本人再也驕不起來了。北京襯衫廠因此挽回了100萬元的經濟損失，而且，日本客戶為補償北京襯衫廠的名譽損失，每年增加訂購200件襯衫。
可是，做出巨大貢獻的唐教授得到了報酬僅僅是一件襯衫。
無獨有偶，在19世紀初，福特公司也發生了一個有趣的故事。
當時，福特公司的一台電機發生故障，整個公司的這方麵的行家都被難住了，沒有人知道毛病出在哪兒。這些行家們又對這台電機進行多次研究，仍然是一無所獲。最後他們不得不請來了德國著名的科學家——斯坦門茨。
斯坦門茨隨身隻帶了一塊塑料布，幾支粉筆。他在那台電機旁整整呆了三天，不斷地觀察，不斷地計算。最後，他在馬達上劃一道線，然後對福特公司的人說：
“請打開電機，沿線將裏麵的線圈減少16匝，照此實施，手到病除。”
人們照做了，果然電機重新開始運作了。
結果，斯坦門茨要價一萬美元，經理不禁愕然，讓他填材料費用單。隻見斯坦門茨揮筆寫道：
“畫一條線，一美元；知道在什麼地方畫線，9999美元。”
一窩螞蟻的鑒定，一條直線的畫法，表麵上看似乎簡單、容易，但無不體現著人才的重要性。可惜，在某些領導人眼裏，人才說起來重要，用起來次要。因為，一般而言，“人才”的思想性強，才能突出，有一定水平，所以，領導們就怕不好“領導”，往往敬而遠之。有的怕幹出了成績，使做領導的臉麵無光，便明爭暗棄。
其實，這些做法都是不可取的。首先，人才是你的部門取勝的重要保障，如果沒有人才何來你的事業？何況，對領導來說，你有職責、有義務使用人才，提拔人才，這樣你的下屬才會感到在你的領導下有一種信任感，他們也願意為你而加倍努力。
○實力就是魅力
宋朝的宰相晏殊，有著很多過人之處。《待人玉屑》中載有他的一件趣事：有一次，他路過揚州大明寺，讓隨員念壁上的詩，但不許事先念出作者的姓名、籍貫等背景，而是在聽出是好詩之後，再詢問作者的情況。晏殊正是用這種方法，發現了詩才出眾的王琪，即將他由縣主簿推薦到集賢院。
晏殊的這種特殊做法，現在看來仍有現實意義。他叫人念詩而“戒其勿言爵裏姓名”，這對於革除那種看名氣地位、講人情麵子，任人惟親、惟資曆、惟門第的做法，不失為是一個好辦法。從實踐效果去發現和識別人才，才能做到選賢任能。是詩人，就要看他的詩作；是科學家，就要看他的科研成果；是幹部，就要看他的政績……這實在是客觀。公正的選人標準。曆史上，堯選舜、劉備選孔明等，憑的就是其“賢”與“能”。
發現人才，不是讓領導者發現“顯人才”，而是指發現“潛人才”，這就需要研究人才由“潛”到“顯”的規律，而要探討此規律，就需要戰勝“馬太效應”。
“馬大效應”一詞，來源於美國科學家、史學家羅維特·默頓。他用這樣一個名詞來概括一種社會現象——對已有相當聲譽的科學家做出的特殊科學貢獻給予越來越多的榮譽，而對那些還未出名的科學家則不肯定他們做出的成績。
默頓為什麼用“馬太效應”四個字來為這種現象命名呢？原來“馬太”指的是《聖經》中“馬太福音”的故事。
主人要到國外去，把三個仆人叫來，按照其才幹把銀子分給他們。第一個得了五千，第二個得了二千，第三個得了一千。
主人走後，第一個仆人用五千兩銀子做買賣，又賺了五千；第二個人照樣賺了二千；第三個仆人把一千銀子埋在地下。
過了好久，主人回來了，與仆人算賬。
第一個仆人彙報賺了五千銀子，主人說：“好，我要把許多事情派給你去管理，可以讓你享受主人的快樂。”
第二人仆人彙報賺了二千銀子，主人說：“好，我要派你去管理很多的事情，讓你也享受主人的快樂。”
第三個仆人說：“我把您分給的銀子埋在了地下，一個也沒少。”主人罵了這個仆人一頓，決定收回他這一千兩銀子，分給已擁有一萬兩銀子的人。
故事以幾行詩做結尾：
“凡有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。”這便是“馬太效應”一詞的由來。聯係到目前社會上紛雜的人才現象，可以說“馬太效應”是一種社會的慣性。已經成名的“顯人才”，社會加給他們的榮譽、待遇、職位會越來越多，以至於忙應酬，影響工作；而尚未成名的“潛人才”經過千辛萬苦創造的成果卻無人問津。馬克思經典作家曾多次地講到這個問題：“在我們國家有成百成千的有才能的年輕人，他們竭盡全力要從下麵衝上來，以求把自己的微薄貢獻投入到我們建設事業的總寶庫。但他們的努力往往是勞而無效的，因為他們常常被文壇‘名人’的自負，我們某些組織的官僚主義和冷酷無情，以及同輩的嫉妒壓抑下去。我們的任務之一就是要打穿這堵死牆，使不可勝數的年輕力量得到出路。”（《斯大林全集》第12卷）斯大林在四十年代就講到要支持“小人物”，支持未出名者，幫勵他們減少阻礙人才成長的“死牆”，目的也是為了減弱“馬太效應”，促進人才選拔機構以能夠早日發現人才，起用人才。“馬太效應”的負作用是比較明顯的，幾乎所有的人才在從“潛”到“顯”過程中，都遇到過這種效應的阻力：
達爾文發現了進化論，被人罵了祖宗。
米丘林為人類提供了香蕉梨，反遭攻擊，說他“把上帝的果園變成了妓院”。
貝爾納的《氣球上的五星期》寫出後，無人賞識，難以出版，氣得他差點扔進了火爐。
就是眾人皆知的郭沫若、侯外廬等一代文人，在他們初出茅廬之際，“不紮實”的評語譏言也曾流行一時！
不難看出，人才總是要多多少少經曆一番“馬太效應”的考驗，才以自己頑強的毅力、優異的成果顯露於世，古今中外，無一例外。既然社會上存在著“馬太效應”這種潛人才的抑製，這就給人才的發現者提出了一個責任：要學會用人才於未名時，支持人才於逆境時。
領導者想要衝破“馬大效應”對人才的阻隔，就要堅持“惟才是舉”。俗話說：“有名皆從無名來。”魯迅曾風趣地說：“即使是天才，剛生下來的第一聲啼哭，也不是美妙的音樂。”打開人類的史冊，古今中外有哪一名發明家、科學家、鼎鼎有名的大人物，一開始不是默默無聞的“小輩”呢？愛迪生賣過報，高爾基打過雜，瓦特發明蒸汽機時是個機器修理匠。我國古代的畢升、魯班、李時珍大都出身“布衣”之家。聞名於世的趙州橋的設計者李春，是我國隋代的一個普通石匠。你能說他們不是人才嗎？其實，古代我國許多有作為的政治家，以及有識之士在用人問題上都是強調不計家世、不計名位的。春秋戰國時期的墨子，曾提出“官無常貴”；韓非在其《說疑》篇中指出，不論被選者出身如何低微卑賤：或是出生在山林沼澤的地方，或是被捆綁著關在牢房裏，或是做廚師、養牲口、喂耕牛，隻要他們是人才，那些開明的君主都會加以舉用的。
北宋詞人辛棄疾有句詩叫作“花不知名分外嬌”，是指有些榜上無名的“野花”反而要比花苑裏那些名貴花卉開得嬌豔。在人才問題上有句名詩叫作“更有無名勝有名”。現實生活中往往那些名不見經傳的小人物反做出了那些士家名流所不能做出的事。翻開科學史，在科學上標新立異、有重大突破的人，幾乎都是當時的非名家。伽利略17歲時發現鍾擺原理；牛頓23歲時創立微積分；華羅庚發表《蘇家駒之代數的五次方程解法不能成立的理由》，首先向名家挑戰時，也隻不過是小縣城裏一名二十幾歲的小店員。
借古鑒今，晏殊的方法我們還是要學習的。統觀現代的領導者們，應對那些默默無聞而又“名不見經傳”的“小人物”給予足夠的關注與重視，從大腦的深處徹底根除“馬大效應”的痼疾。清朝著名詩人龔自珍有兩句震撼人心的詩句：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”這是詩人反對反動統治壓製人才所發出的呼籲。今天，社會主義雖然給人才的成長創造了良好的環境，但束縛人才成長的一些舊觀念、舊思維還是有的。真誠地希望領導者在人才問題上丟掉名位，不計偏見，做到“不拘一格用人才”。
○分門別類朽木可雕
對待不同的下屬，不同的條件，要區別對待，以充分發揮他們的優勢。
對表現比較好的人，一是用他的長處，使他用自己的成績顯示自我。二是用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得以發揮。
表現一般的人，給他在人麵前表現自己的機會，求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。
表現較差的人，可以給他們略超過自己能力的任務，使他們得到成功體驗，建立起可以不比人差的信心，同時注意肯定他們的長處，一點點起動起來。
對有能力、有經驗、有頭腦的人，可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控製自己的行為過程。還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。
對能力較弱、經驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式。用規程、製度、紀律等控製他的行為過程；或用傳帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。
對有能力的年輕人，可以給他們開拓性的、進取性的、有一定難度的工作。對有經驗的中老年人，可以讓他們做穩定性的、改進性的、完善性的工作。
對個性突出，缺點、弱點明顯的能人，一是用長處。長處顯示出來了，弱點便被克製，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年裏談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情，使他們感到領導的關心和理解，自己也會兢兢業業。三是放開一點，采取忍的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的餘地，幫助也隻是在大事上、在關鍵性問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。
對有特殊才能的人，一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。特殊人才特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人並不是安分者，可能有這樣那樣的毛病和問題，以至很不好管理。對此我們不隻是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和製度管理，甚至采取明裏掩蓋、暗中支持的辦法。
對有很強能力的人，可采取多調幾個崗位、單位的辦法，既能夠讓他們發揮多方麵的、更大的作用，又可以調動他們樂於貢獻、多出成績的積極性。
對年輕又有能力的人，則應該給幾個輕便的台階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，可以為他們創造條件，讓他們去開創新的事業。
對被壓製了的能人，一個辦法是把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把阻礙他們的人調開，讓能人上來。這都要根據具體情況決定。
對尚未被認可的能人，一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果。二是給機會顯示其才能，以實績讓人們信服。
對道德上有缺陷的能人可采取這樣幾種辦法：①任命其為副職，以正職製約他；②派給他副手，告訴是協助他工作，同時也要接受他的幫助；③派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監察人員，在職能權力上約束他；④派給他素質好的直接下級人員，以此做防禦層。應該注意的是，不要用同級人來製約他，這很容易鬧矛盾。
對跟自己親近的能人，一是調離自己的身邊，讓其顯示自己的才幹。好處是，因為和自己的關係好，到底是不是能人還可以再看；真正有能力，別人也會服氣。二是采取外冷內熱的辦法嚴格要求，使他們不依靠領導，而是依靠自己，不斷地求得發展。
在任何單位，無論是公司或企業還是政府機構，都有一些能力較差、工作情緒低落的職員。
每當碰到這樣的下級，領導者往往會感到很為難。一般的情況是：領導者都認為這種下級是“朽木不可雕也”，把他們視為包袱和絆腳石。如此一來，就可能導致他們更加自暴自棄，甚至破罐子破摔，不求進取，自甘落後和卑微。
正確的做法是，遇到這類員工，領導者應該花一番氣力，從根本上去探討他們無法施展和工作缺乏勁頭的根源。要知道，問題的症結往往隱藏在那些員工思想的深處和過去的經曆中。
實際上，有許多成功的人士，在最初的時候都不是特別出類拔萃的人才；與周圍的人相比，他們可能顯得很平庸，甚至很落後。然而，這並不妨礙他們在未來的人生歲月裏取得成功。
領導者應當認識到這一點，也應當幫助能力落後的人認識到這一點，幫助他們消除自卑感，樹立自信心，一步步地鍛煉和提高自己的能力。
一般而言，在單位裏被視作能力差，情緒低落的人，大部分是小時候某種自卑感所致，他們最需要的是別人的關心和照顧，最感激的是領導的注意和鼓勵。