世上還會再出現這樣的傳奇嗎？還會再出現一位管理思想家敢於挑戰全球最大公司，而他的努力最終又被證明是正確的？他有這樣的際遇、功力、勇氣和好運氣嗎？
2005年11月11日，當彼得·德魯克在酣睡中悄然去世的時候，與他同時代的那些偉大思想家正聚集在天堂的門口一起等待這位最後的遲到者。馬爾庫塞已經等了26年，薩特等了25年，福柯等了20年，連長壽的卡爾·波普和哈耶克也分別等了10年和13年，至此，二戰之後出現的思想巨人大多已成曆史。
聽到德魯克去世的消息時，正是周末我去島上度假的路中，通報消息的許知遠在電話中還帶著一點哭腔。我的第一個反應是：“他走了之後，下一個該輪到誰來替我們思考管理？”斯圖爾特·克雷納在《管理大師50人》中寫道：“德魯克在世的這些年來，管理者們隻有一件事可做，那就是思考或麵對他在書中沒有寫到的問題。”他的去世，的確會讓一些人大大地舒一口氣，一個巨人倒下後，不僅留出一大片空曠的天地，更是平白多出了一個研究這位巨人的學科。
在管理界，德魯克的後繼者們似乎已經排成了隊，湯姆·彼得斯、錢匹、哈梅爾、柯林斯乃至日本的大前研一，他們更年輕、更富裕、更有商業運作的能力，他們的思想有時候更讓人眼花目眩。但是，當大師真正離去的時候，我們卻還是發現，再也不會有德魯克了。
再也不會有德魯克了，再也不會有人像他那樣，能夠把最複雜的管理命題用如此通俗市井的語言表達出來。
當年，傑克·韋爾奇出任通用電氣總裁伊始，他去求見德魯克，谘詢有關企業成長的課題。德魯克送給他一個簡單的問題：假設你是投資人，通用電氣這家公司有哪些事業，你會想要買？這個問題對韋爾奇產生了決定性的影響。經過反複思考，韋爾奇作出了著名的策略決定：通用電氣旗下的每個事業，都要成為市場領導者，“不是第一，就是第二，否則退出市場”。
每一個企業家碰到德魯克都會問一個與自己產業有關的問題。而德魯克卻告訴大家：“企業家首先要問自己：我們的業務是什麼？”這好像是一個再簡單不過的問題了，但是這卻是決定企業成敗的最重要的問題。要回答這個問題，企業家首先必須回答：誰是為我們提供“業務”的人？也就是說，誰是我們的顧客？他們在哪裏？他們看中的是什麼？我們的業務究竟是什麼？或者說，我們應該做什麼？怎麼做？不做什麼？這樣的追問，它的終極命題便是：如何構築“企業的戰略管理”。
德魯克是一個善於把複雜問題簡單化的人，但這還不是他的思想最迷人的地方。德魯克之所以是一個偉大而不僅僅是一個優秀的管理思想家，是因為他終生在考問一個看上去不是問題的問題：“企業是什麼？”1992年，他在接受《華爾街日報》的一次專訪中再次提醒說：“企業界到現在還沒有理解它。”
他舉到了鞋匠的例子。他說：“他們認為一個企業就應該是一台掙錢的機器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都會對鞋子沒有興趣，他們認為金錢是真實的，其實，鞋子才是真實的，利潤隻是結果。”我不知道別人讀到這段文字時是什麼感受，至少我是非常的感動。從這句話開始我覺得自己似乎觸摸到了管理的核心。也許我們真的太漠視勞動本身了，我們隻關心通過勞動可以獲得多少金錢，卻不太關心勞動本身及其對象的意義。世界上之所以需要鞋匠，是因為有人需要鞋，而不是因為鞋匠需要錢。
再也不會有德魯克了，再也不會有人像他那樣，用手工業的方式來傳播思想。
這在德魯克那一輩人中，是一個傳統。他一生研究大公司，但他自己的機構卻隻有一台打字機、一張書桌，也從來沒用過一名秘書。他半輩子住在一個小城鎮上，似乎是為了抵抗機構和商業對思想的侵擾。在一封公開信中，他抱歉地寫道：“萬分感謝你們對我的熱心關注，但我不能：投稿或寫序；點評手稿或書作；參與專題小組和專題論文集；參加任何形式的委員會或董事會；回複問卷調查；接受采訪和出現在電台或電視台。”1994年，吉姆·柯林斯剛剛出版了《基業長青》。有一天，他受到德魯克的邀請去共度一日。當時，柯林斯想創辦一間谘詢公司，名字就叫“基業長青”，德魯克問他的第一個問題是：“是什麼驅使你這樣做？”柯林斯回答說，是好奇心和受別人影響。他說：“噢，看來你陷入了經驗主義，你身上一定充滿了低俗的商業氣息。”