同時，在存量改革——國有企業改革難以拓進的情況下，他催動了增量的出現。在整個20世紀80年代，鄉鎮企業和外資企業從無到有，逐漸強大，使得“中國公司”內部誕生了新的生產力組織。所以，鄧小平不是那種打破一切、推動重來的“革命型企業家”，相反，他能擱置爭議，妥協漸進，在迂回和不確定中達到自己的目的。他的“企業家式的偏執”體現在務實的個性上。
鄧小平時期的“公司集團決策層”是一個“弱勢機構”，財務赤字，宏觀調控能力羸弱，下屬30多個“子公司”產業結構混亂，資源配置不均衡。麵對這一極度不利狀況，鄧小平的辦法是充分授權，各自為陣，鼓勵試點，由點及麵。在他的治理期內，幾乎所有的重大經濟創新，都是“地方公司”擅自試驗的結果。小崗村搞出了“聯產承包責任製”，蛇口搞出了“土地置換、吸引外資”，順德搞出了“三來一補”，溫州搞出了“股份合作製”，天津搞出了“開發區模式”。
此類等等，在當年均為“大逆不道”，鄧小平在“董事會”層麵上力排眾議，宣稱“膽子大一點，步子快一點”、“錯了不要緊，重頭再來過”，而那些地方性試點一旦獲得突破性進展後，他又迅速地將之提升為“全集團戰略”。
實際上，鄧小平創造了一個權力充分下放的內部創業氛圍，通過局部組織的大大小小的創新帶動全國的結構調整和產業迭代。20世紀80年代的“中國公司”實際上是一個“失控的組織”，創新幾乎全數來自基層，因此，是一場由下而上的經濟變革。“集團公司”層麵唯一堅定的兩個原則是：第一，消費品物價不能失控；第二，“董事會”的產生機製不能失控。關於後者，便有了“穩定壓倒一切”的提法。
鄧小平時期，先後有四任“總經理”。特別是朱鎔基，他在1994年全麵主導了以分稅製為核心的整體配套體製改革，從而使得“集團經理層”重新掌握了經濟成長的控製權，而這一改變距離鄧小平去世已隻有3年的時間了。
作為一位“董事長”，鄧小平在長達20年的時間裏全麵再造了“中國公司”的核心競爭力，在這個意義上，他無疑是稱職的和成功的。當然，改革的任務並沒有在他的任內全部完成。
1997年的元旦，住在北京三〇一醫院的鄧小平讓人打開電視機，他看到中央台正在播放一部紀錄片，就凝神看起來，可是看不清楚電視屏幕上那個遠遠走過來的人是誰。“那邊，走過來的那個，是誰啊？”他問醫生黃琳。黃說：“那個是您啊。您看清楚了。”黃告訴他，這部電視片名叫《鄧小平》，是剛剛拍攝的，有12集。他什麼也沒說，隻一集一集地看下去。黃知道他耳背，聽不見，就俯身靠在他的耳邊把台詞一一複述。每當電視裏有一些頌揚他的話時，黃琳就看到老人的臉上總會綻出一絲異樣的羞澀。
50天後的2月19日，這個93歲的老人走到了生命的終點。路透社在他去世後第二天的評論中說：“鄧敢於撇開僵硬的計劃體製而讚成自由市場力量，並讓中國的大門向世界開放，他真正改變了中國。”
又過了17年，2014年的今天，8月22日，是鄧小平誕辰110歲的紀念日，中央台正在播出18集紀錄片《曆史轉折中的鄧小平》，而新任“董事長”所麵臨的局麵已與鄧時期有極大的不同，不過，其治理主題似乎並未更弦。