其實，這也是人之常情。我們不妨想想，有才的人一般口齒伶俐、辦事利落，討人喜歡；而有德的人卻總是堅守原則、固守本分，令人心生敬畏。討人喜歡的人自然容易親近，令人心生敬畏的人自然也容易被疏遠。所以，企業在選拔人才的時候常常容易衝動，忘記考察一個人的品德。
很多時候，有才能的人會在短期內給企業帶來很大的利益和收獲，盡管這種收益具有很強的時效性。而道德對於企業的行為和發展影響卻是長久而深遠的。因此，有眼光的企業家更加重視道德層麵上的企業文化的建立和傳承，有些時候，他們甚至會為了保留道德上的影響而犧牲一部分企業利益。事實表明，這樣的犧牲是非常值得的。
在20世紀50年代，被譽為“經營之神”的鬆下電器的創始人鬆下幸之助就認識到，公司應招募適用的人才，學曆程度過高，不一定就合用。鬆下幸之助指出：各公司的具體情況有所不同，在選拔人才時，“適當”這兩個字很要緊。
另外，20世紀60年代，與鬆下幸之助齊名的“經營之聖”盛田昭夫的《讓學曆見鬼去吧》可謂一鳴驚人。“讓學曆見鬼去”，盛田昭夫的這一創新使得索尼人才濟濟。
還有，索尼公司從不雇傭那些僅僅能勝任某一個具體職位的人，而是樂於起用那些擁有多種不同經曆，或喜歡標新立異的實幹家。索尼公司也從不把員工固定在某一個崗位上，而是讓他們不斷地合理調動，讓他們能夠最大限度地發揮個人的聰明才智。在這樣的環境中，索尼人特別樂於承擔那些具有挑戰性的工作，個個積極進取，人人奮勇爭先，使整個企業始終充滿了生機和活力。
綜合來說，每一種人才的特質都各不相同，優缺點更是千差萬別。如何才能使這些人和諧相處，同舟共濟而不發生企業內耗呢?這就需要企業的用人者慧眼識英雄，用彼之長處彌補此之短處。
例如一個大型商業性研究機構的工作安排：他們雇用創造型的人來隨意設想，一旦發現其中某個人產生有價值的設想時，就馬上將這個設想交給一個條理型的研究人員去加以檢驗和充分發展。這個原則可以在用人管理的多個方麵加以利用，如“經驗互補”“專業互補”“個性互補”等，以長濟短、長短相配，在企業中形成具有多種互補效應的用人結構，才能真正做到吸納最適合企業的人才。
在巨海的用人中我們強調：“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。”巨海創立之初，我們的基本理念就是一定要尊重人，一定要堅持規範透明的底線。所謂尊重人，就是人人要有選擇權，機會均等。同時，規範透明也是對人的尊重，如果行賄，哪兒還有尊嚴？可以毫無疑問地說，在生命中我最重視的就是兩個字：尊嚴。我們巨海用人永遠遵循的是：公平、公正、公開的準則，真正做到了“能者上，平者讓，庸者下”。
“良臣擇主而事，良禽擇木而棲。”靠行政手段已不再是留住人才的有效辦法了，僅靠物質待遇已不能夠吸引人才了，關鍵是要給人才提供好的舞台和空間，使人才充分享有實現自身價值的滿足感、貢獻社會的成就感。當然，管理者自身對人才的培養、對人才成長的支持也很重要。獨木難成林，一枝獨秀不是春。一個企業僅靠個人的能力顯然是難以生存的，唯有依靠團隊的智慧和力量，才能獲得長遠的競爭優勢與發展潛力。一個好的團隊可以把企業中不同職能、不同層次的人集合起來，找出解決問題的最佳方法，形成強大的戰鬥力。
在多個城市巡回演講的過程中，我與很多企業領導人有過深入的溝通和交流，發現人才的問題一直是他們最為頭痛的問題。一個企業如何選人、育人、用人、留人將成為這個企業生存和發展的根本基石。在民營企業往往會出現這樣的現象：一個經理在一個崗位幹了三五年，對企業有功勞、有苦勞，更有疲勞，工作也幹得很出色，於是老板這時想提拔他做副總或廠長，可是內心會有很多“害怕”，害怕提拔他後原來的崗位沒有人去做了，會導致企業管理的斷層。出現這樣的狀況，問題就在於人才儲備不完善、團隊梯隊建設不健全。
傑克·韋爾奇說過，“通用電器是一個造就人才的工廠，其對人才的開發，不亞於對產品的開發。通用電器是一個學習型的企業，我們當今真正的核心競爭力並不在製造業或者服務業方麵，而是在全世界範圍內吸引和培育全球最優秀的人才，並進一步激發他們努力地去學習，爭創出色的業績和把事情做得更好”。
現在，許多企業領導者在選拔人才的時候總是無法打破常規，甚至潛意識中不願意做打破常規的人，這樣的觀念無疑影響了企業對於優秀人才的吸收和培養。作為新時代的領袖人物，我認為對於人才任用，首先就是要采取打破常規的態度，這樣才能跟得上整個時代的發展。事實上，人才的培養和儲備是企業立於不敗之地的核心競爭力，而在人才培養中，管理人員對培養接班人的要求和考核是儲備人才的製勝法寶。
1.人才，是企業成功製勝的第一資本！
2.選人執行任務之前，必定先列出完美人選的條件，才能找對人，把他放在對的位置。
3.可能與不可能的差別在於決心。