一名普通的新員工隻有接受相關技能培訓之後才能上崗，如果業績做得好，會升職為主管、經理，每到一個職等都要接受相應的培訓，拿到“廠級職業資格認證”才可以上崗。青啤的人才梯隊，每個層級每個職等，都是要接受培訓的，都要取得“職業資格認證”。
此外，青啤的人員升遷、崗位設置，絕大部分已經實現了市場化、自主化隨需配置，並為基層員工、骨幹人員提供彰顯個人自主抉擇、雙向選擇的行政職務、專業管理職位的職場晉升雙通道。
企業若想獲取長久的生命力，靠的不僅僅是“長個子”的有形資本，更重要的是依靠“長腦子”的無形資本。因此金誌國冀望通過完善機製，實現合理的內部人才流動，將人力資源轉化為人力資本，將知識資源轉化為知識資本。
行動指南
通過人與事的優化配置與有機組合，實現人本管理、事得其人、人盡其用，每個人都能得到提升。
10月19日
“誰有能力誰留下”
進行組織改革的時候，必然會麵臨人情世故的考驗。在青島這麼個小圈子裏，很多社會關係、內部情感自然而然地交融在一起。怎麼解決這個問題？對我來說，要通過安排、設計一套機製來解決。比如說為了解決能上能下的問題，我們實行全員競聘上崗，有能力的自然脫穎而出。這樣就變成是機製在安排你，找我這個總裁也沒用。
——摘自2007年8月金誌國接受青島電視台記者采訪的談話
背景分析
對於青啤這樣的老牌國有企業來說，能在1996年便毅然決然地實行全員競聘製，且以決絕之心向著最為敏感的人事體製果斷“開刀”，實在需要太多的勇氣和膽略。
“競爭上崗的改革在青啤的發展史上具有裏程碑式的意義。它不僅標誌著青啤開始營造一個能讓人才充分施展抱負的企業平台，更標誌著青啤市場意識的覺醒，標誌著青啤開始從幾十年計劃經濟時代的陰影和桎梏中解脫出來。”
時至今日，全員競聘製早已成為青啤約定俗成、集體遵從的既定製度，直麵每一場組織變革，青啤人更加從容、更加理性、更加感恩。
行動指南
以安置當事人為目的還是以公司未來利益為導向，這是評判因人設事、因事擇人原則孰優孰劣的基本標準。
10月22日
高適應性團隊的五種力量
新一屆董事會要立誌“隻作好的決策，不局限於是否可行”，另外，董事會還有一項很重要的工作，就是要培養一個具有高適應性的經營管理團隊，鍛造這個團隊的五種力量。
——摘自金誌國在青啤第六屆董事會記者見麵會上的發言
背景分析
2008年，金誌國主張高效團隊應具備以下五種力量：
一是基於未來的洞察力。金誌國要求經營管理團隊要看透未來三年，“因為青啤依然處於轉型期，很多的不確定因素將不斷湧現，突發性事件難以預估”。
二是基於戰略的實施力。金誌國要求經營團隊和決策團隊，能夠很好地製定戰略、應用戰略。
三是基於組織的協作力。“我們麵臨的是多條供應鏈的複合競爭時代，組織的結構能力，更是跨組織邊界的結構能力，將是實現未來競爭的關鍵的組織保證。”金誌國說。
四是基於管理的控製力。現代競爭的不確定性和複雜性，時刻考驗著青啤的精英團隊、決策團隊、管理團隊的風險管控能力。
五是基於經營的創新力。在同質化的“紅海”競爭過程中，運用現代化的理念和管理手段，現代化的管理方法與工具，在“紅海”中不斷發現、不斷創造“藍海”的能力，將支撐著青啤的成長。