《青島啤酒報》為員工答疑解惑的專欄這樣回複：組織使命所要表達的核心思想，就是組織產品服務對消費者的功用的承諾。消費者購買和珍視的永遠不是產品，而是效用，消費者決定了企業的存在。利潤和贏利當然是企業應該追求的，但它們不是企業的第一使命。
隻追求利潤而對社會、消費者、員工冷漠的企業，不會贏得普遍尊敬，也很難永續發展。真正的好企業，會促進人的成長、互動、成功，並盡情享受生活的快樂。
行動指南
價值觀和對“人”的關注，是超越利益、利潤的商業之美。
11月23日
價值鏈的共贏共榮
青啤要提升價值鏈的運營能力和品牌的運作能力，通過這兩種能力的提升打造自身的核心競爭力。如果失去了時代感、新鮮度，失去了運營能力，品牌就貶值了。核心競爭力要看供應鏈運營的效果和成本、市場營銷能力、品牌運營能力是不是國際一流。這些能力相結合，加上我們麵對環境快速變化的適應能力，這些將成為青啤在新的商業生態環境中生存、發展的基本條件。
——摘自2007年10月金誌國在西安交通大學的演講
背景分析
“一個組織再大、一家企業再大，都不可能永遠在整個行業的競爭中取勝，更多的是要進行跨組織合作，采取一同參與供應鏈的合作競爭方式。最後競爭的勝利是整個供應鏈的效率和質量的成功。”金誌國如此闡釋“價值鏈競爭”的重要性。
自2007年以來，青啤采用資金支持等方式，幫助山東地區的啤酒瓶供應商新增優質產能近7億隻，提高了供應商的綜合實力。青島嶗山玻璃有限公司最早隻是一家產量很小的玻璃生產企業，在與青啤合作以後，幾年來青啤不斷向該廠輸入先進的生產工藝和企業管理理念，目前該廠的生產規模已由原來的1.5萬噸增長到15萬噸，增長了近9倍。類似這樣從合作中受益的供應商，在青啤的數百家合作夥伴中層出不窮。
2009年，青啤進一步加強了對經銷商的扶持力度，先後為49家大客戶製定了2009年度營銷規劃。重點對一些大客戶實施了微觀運營嫁接，並推動區域對90家客戶嫁接微觀運營，積累了職能轉移、費用下放、管理輸入的寶貴經驗。推出大客戶意見反饋及處理機製，提升客戶滿意度，與商業夥伴共同發展，共同創造快樂。
青啤真心幫助供應商、真心扶持經銷商，並建立長期合作關係，幫助合作夥伴技術創新、改進質量、優化成本、改善服務，以高品質的產品、高附加值的品牌、高效的運營模式保障經銷商和經銷商的贏利能力，實現誠信合作、共同發展。
行動指南
擺脫單一的利潤鏈條，跳出線性競爭視角，將目光轉向建立和諧的產業生態鏈，才能實現與利益相關方的共盈、共贏、共榮發展。
11月24日
理念導引行為
有什麼樣的理念就會有什麼樣的行為。如果僅僅立足技術層麵、運營層麵，學習國際化大公司的信息化、專業化建設，這是不夠的，這隻是部分的對接。如果機製、體製、文化和價值理念不對接，不會是一家優秀、卓越的公司，充其量隻是在技術層麵簡單對接。事實上，中國企業的比較優勢更多地表現為“中國製造”的概念，體現在全球供應鏈最低端，消耗資源、汙染環境，用低價格把產品賣到國外，人家還指責你傾銷。這沒有辦法，因為你僅僅是在製造方麵納入了全球供應鏈，在製度方麵、在精神方麵根本沒有進行對接。
——摘自2007年3月金誌國接受張翼采訪的談話
背景分析
金誌國有一個著名的“果樹理論”，在他看來，企業的發展就像管理一棵“果樹”一樣，“果樹”葉子是否茂盛代表了市場有多少，“果實”是否繁多說明消費者的回報有多少。關鍵在於樹根——價值觀和文化；如何科學管理這棵“果樹”？
一定要按照科學發展觀的觀點去看：“果樹”生長在現實環境之中，不同時期會受到諸多外力襲擾，比如台風的侵襲，可能會讓“果樹”掉葉子、掉果實，這些都不重要。關鍵是要提高“果樹”抗風險的能力，那樣的話仍然可以樹葉茂盛、果實增加。更重要的是在發展當中要注意“果樹”的根和本，也就是怎樣去培育樹根和樹本，這很重要。