背景分析
青啤內部，倡導一種以提高員工滿意程度為己任的文化，比如重視對員工的承諾和保障；創造公平的競爭環境，公開、透明的晉升通道，對優秀員工充分認可、大膽獎勵，提供更多發展機會；知識共享，幫助員工實現個人奮鬥目標；營造一個鼓勵員工迎接挑戰、自信自立的事業氛圍。
青啤外部，構建了一個以“消費者、供應商、經銷商、社會團體”為紐帶的戰略協作聯盟，為的是從製度和渠道層麵保證做到互相溝通，了解相互需求，實現共同價值。
金誌國堅信，青啤的持續增長和市場領先地位能給消費者、員工、供應商、股東、公眾、社會以長期信心。青啤在製定發展戰略之時，側重於關照利益相關群體，多維度預測諸多因素，特別是消費者需求與期望、新的市場機會、市場占有率、技術變革、新的消費群體、競爭對手戰略。
依據組織戰略目標，青啤製定了中、長期計劃，並配置所需資源。麵對複雜多變的市場環境，青啤並非隻考慮和滿足於當前利益，而是關注未來，進行戰略性思維，以創造長期績效。
行動指南
作為商業組織，公司要“以數據說話”，更需要通過“鏈條”的整合、管控，凸顯“鏈條”協同性的競爭優勢。
11月19日
“碳資產”還是“碳負債”
將來“碳管理”直接關係參賽資格的問題。我們無法想象一個沒有參賽資格的隊員，如何贏得比賽的勝利，如何在賽場上展現自己的才華和能力。我把“碳管理”對於中國企業的價值提升到了參賽權的高度，因為這是參與、贏得未來競爭的最底線。
——摘自2010年3月全國“兩會”期間金誌國接受媒體采訪的談話
背景分析
關於“碳管理”話題，金誌國常用上市公司慣用的資產負債表來加以表述：“碳管理，管理好了是資產，管不好就是負債。”金誌國堅持認為，企業關於“碳資產”或“碳負債”的選擇，是關乎企業未來發展命運的大事。
金誌國篤定選擇“碳資產”，他用“早介入、早行動、早受益”來回應低碳時代的挑戰，這也是低碳管理的“行動力”的最好注腳。接受媒體采訪時，金誌國表示，既然已經看到今後中國企業勢必麵臨更加嚴格的環保標準和排放要求，與其被動拖延，無所作為，將企業未來限製於更狹小的生存空間，還不如利用目前難得的緩衝時機，提升企業碳資產管理價值，力爭成為未來低碳經濟的領跑者。而青啤前期關於低碳管理的嚐試和實踐，也正是得益於這三個“早”字。
經濟結構的調整就是將不適應市場要求的企業運營方式和製度變革為順應市場要求的方式。企業要將創新作為發展的驅動力，整合和優化各方麵的資源和優勢，打造一個有強大生命力的機製。
轉變增長方式就是要擺脫以大量自然資源和能源消耗為代價的增長模式，逐步用以環保節能為基礎的、符合人類發展規律的增長方式來替代。慶幸的是，青啤幾年前就認識到這些問題的重要性，並采取了主動、積極的行動。
行動指南
人為膨脹的，是單邊增長的無邊欲望；刻意緊縮的，是協同發展的道義擔負。
11月22日
超越利潤的商業之美
我們提供的產品，一定要適合、滿足細分市場消費者的需要。隻要我們把計劃經濟時代的生產型企業轉化成服務型企業，隻要我們是為消費者創造價值的企業，就有不可限量的前景。
隻要我們時刻想著消費者，把自己變成消費者，去研究其需求心理和消費行為，就能很好地把青啤變成服務型企業，這家企業就有光明的前途。滿足消費者需求，就會產生創新的動力和激情。如果隻是為了贏利而創新，是沒有激情的，會走入創新的誤區。
——摘自金誌國在對外經濟貿易大學的演講
背景分析
“用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂”，這是金誌國為青啤設定的“核心價值觀”和“使命”。
作為一家啤酒生產企業，青啤的使命，為什麼不落腳在生產啤酒或是獲取利潤上，而要強調創造快樂？青啤員工對此感到十分疑惑。