——摘自金誌國在青啤2008年半年工作會上的講話
背景分析
2007年下半年，青啤進行的重大組織變革，給整個組織體係帶來了巨大的陣痛。生產運營中心，進行了一場以專業化、契約化、標準化為訴求的整合式創新；全國營銷中心，進行了一場破壞性的創新，打破了原來各自為政的小價值鏈，整合成為一個大價值鏈，建立起一體化運營的營銷組織體係。從思想行為的排斥到磨合整合的排異，青啤的組織變革經曆了必然的陣痛，但是經過齊心協力的努力，青啤取得了令董事會滿意的業績。
2008年半年工作會上，金誌國發布了2008～2010年青啤戰略。其間，金誌國特別提到，務必要把握好三個協調關係。依照金誌國的表述，在利潤額受到挑戰的前提之下，就要有效地控製投資額。“如果現在的投資不能和產出回報合理匹配，那你投入的資產就成了負債和包袱”。
綜合來看，青啤過往的擴張，基本上是在有效投資的驅動之下進行工廠、產能、市場的擴張。金誌國越來越深刻地認識到，“如果你擴張的動力和控製擴張的能力不匹配，就不能盲目擴張。對於青啤來說，新一輪的擴張與整合已經發生了變化，所以在戰略管理上，要協調好經營的績效和管理的能力”。
行動指南
董事長要算那些別人算不清楚的賬，要能識別那些別人看不到的風險，要基於戰略導向推進目標管理、過程管控，基於長期價值觀明確戰略方向、調適戰略重心。
12月26日
在一個平台上幹事創業
深化組織變革以前，我們是站在“幹事”的平台上，得到的是公司內部的認可；組織變革之後，我們都站在了“幹事業”的平台上，在這個平台，大家有著共同的使命、願景和目標，實現的是團隊的價值和整體的價值。因此我們必須更多地考慮戰略和組織目標問題、個人定位和如何適應變革的問題，更多考慮整體利益，不能因小失大。
——摘自金誌國在青啤2008年總經理年會上的講話
背景分析
自2002年以來，曆時8年，經曆三次變革後的青啤，徹底實現了以優化價值鏈為主的組織變革和業務流程再造，投資、營銷、製造三大中心實行一體化運營的管理架構。產銷分離使公司的管理體係更清晰，營銷效率、市場效率、工廠營運效率也有大幅提高，且改變了多年來各地分公司各自為戰的局勢。
在內部會議上，金誌國曾就“三大中心”的成立，作過詳細的解讀與闡述：為保持青啤整體協同一致，堅決杜絕“聯而不合、合而不一”的現象，就要對公司現有資源、環境、競爭優勢進行有機整合，將各個小價值鏈合並成整體大價值鏈。
“三大中心”成立之後，除品牌管理、銷售管理交給營銷中心，生產經營、采購、研發交給製造中心專業化管理之外，青啤總部的戰略、人力資源、財務、信息等公共職能部門繼續實施直線式管理，堅決禁止獨立於組織之外的中心存在。為此，青啤采取雙向考核的方式，即縱向考核管理控製，橫向考核服務支持。
這場變革影響深遠，是金誌國在重新審視青啤核心競爭力的基礎上，以企業家的戰略眼光與哲學家的深邃思考對青啤進行的重塑、重構，目的即是建立基於利益共同體的供應鏈協同和價值鏈分享的經營管理模式。
行動指南
企業家能力的局限往往會演變為公司發展的極限，企業規模做大之後對企業家的能力要求更為嚴格，睿智的企業家要善於做“加減法”，基於核心競爭能力重新構造，深化組織變革，強化運營整合。