老子曰：
善行，無轍跡；善言，無瑕謫；善數，不用籌策；善閉，無關楗而不可開；善結，無繩約而不可解。是以聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。是謂襲明。故善人者，不善人之師；不善人者，善人之資。不貴其師，不愛其資，雖智大迷，是謂要妙。第二十七章
君子的言行，全任道的自然，無所造作，才能有所成功，不留下任何痕跡而飄然行走在樹叢、江河；妙語連珠、滔滔不絕而滴水不漏，無懈可擊；不用任何工具就能快捷地算出任何一道計算題；隻要他一關門你就是想盡一切辦法也打不開門，門上卻沒有任何門鎖、門閂；不用繩索就能把你捆緊，怎麼也解不開。老子在這裏是反對機巧，提倡自然無為、借力使力。
給老板的啟示：以人為本，重用人才，融洽合作，寬鬆環境，利益共享，就是企業管理中的自然無為、借力使力、善行無轍跡。
1938年，在美國的斯坦福大學工學院的學生威廉?惠萊特設計出了電子管高頻振蕩器，在老師特曼教授的鼓勵下，他和他的同學大衛?普克德合夥創業。他們向銀行借了1000美元，又向特曼教授借了538美元。然而，他們租用了一間破舊的汽車庫。“Hewlett-Packard”公司(簡稱HP公司)——惠普公司宣告成立了。
怎麼樣才能讓企業興旺發達起來?經過幾年的實踐，惠萊特和普克德在紙上算了兩個有趣的“管理公式”。
第一個公式：人才=資本+知識=財富。
他們認為人才就是資本。人才是知識的載體，知識是人才的內涵，人才是企業不可估量的巨大資本，而知識就是財富。因而，對於企業而言，人才=財富。在惠普公司內，惠萊特和普克德做得最多的是讓員工們感受到惠普的每一個人都是重要的，每一項工作都是重要的。他們沒有食言，除了加強對員工的培訓外，還十分重視全體員工的物質利益。在創業初期比較困難的情況下，惠普就對員工實行一項獎勵補償計劃：如果生產超過定額，發給較高的獎金。後來，又進一步推行“利潤分享”製度，鼓勵全體員工同心同德、共創輝煌。二人盡量創造寬鬆的環境留住人才，想方設法避免讓過多的製度束縛住員工的手腳。
正在惠普圖謀發展之時，一批軍事訂貨單送上門來了。大家興奮異常、摩拳擦掌，這個活幹下來會大有油水。但誰也沒想到，惠萊特拒絕接下這份訂單。原因是公司人員不夠，加工這批訂貨要臨時增添12個人，合同完成後就要立即裁減，這不符合他們的“決不輕易辭退”的用人原則。惠萊特和普克德看重每一個員工，所以公司對員工實行“一經聘用，決不輕易辭退”的辦法。他們不能看到眼前的利益，就不考慮員工的價值。
第二個管理公式：博士+汽車庫=公司。
惠萊特指出：“公司尊重每一位員工，大家都是惠普的‘博士’。尊重‘博士’，讓‘博士’充分釋放能量。每個員工的尊嚴與價值是惠普方式極其重要的組成部分。”惠萊特和普克德創造了惠普濃鬱的人本管理氛圍。他們鼓勵員工參與管理，既提倡個人的自由和主動性，又強調目標的一致性和團隊協作精神，把製度對人的束縛降到了最低點。為了實現“個人的自由和主動性”與“目標的一致性”相協調，惠普實施“目標管理”政策。在這種政策下，人們能夠靈活地用自己認為最適於完成所承擔職責的方式，去致力於實現公司的發展目標，不必遵守固定的製度所確立的模式。惠萊特認為：要實現公司的目標，必須得到員工的理解和支持，允許他們在致力於實現共同目標的過程中有靈活性，這就形成了惠普的“目標管理”政策。
按照“目標管理”，惠普公司人事政策的基本原則是“分享”製度，分享目標管理體係中各個部門乃至每個人的責任；通過購買股票分享公司的所有權，分享公司的利潤，分享個人職業發展的機會以及分享由於生意偶爾出現下降而造成的負擔。為了保持和發揚“團隊協作精神”，惠萊特和普克德有力營造整個公司內人與人之間的團結協作的氛圍，使得惠普公司的全體人員之間與創業之初“汽車庫”內的幾個人一樣，同心協力、融洽合作，這就是“汽車庫”式的方針。
“汽車庫”式的方針還反映在惠普公司上下之間融洽的管理關係上。除少數的會議室之外，公司的任何一級老板都沒有單獨的辦公室。各部門的全體職員都在一個大辦公室裏辦公，以利於上下級之間融洽合作的氣氛，以期每個人都能無拘無束地工作。此外，對董事長、總經理、部門經理的各級老板，均直呼姓名，以利於營造平等、親切的氣氛。
“汽車庫”——“個人的自由和主動性”與“目標的一致性”相協調，彼此融洽合作。
博士+汽車庫=公司(惠普公司的發展)——設身處地地為員工著想，通過尊重每一個人，讓大家充分釋放能量。