日本的山葉現在已成為世界最主要的鋼琴製造商。20世紀80年代，當時全球對鋼琴的需求大為減少，但是山葉並沒有放棄。鋼琴對大多數擁有者而言，大多數時候隻是一件大而無當的裝飾品。在這種狀況下，再好的行銷策略都難以提升鋼琴的銷售量。山葉找到了問題的症結所在，決定替顧客創造鋼琴價值，研製出一套結合光學及電子數位技術的精密裝置，能夠辨識各個琴鍵發出不同強弱的音，再記錄在適用於個人電腦的3．5英寸（8．89厘米）的磁碟片上。這套裝置可像錄音機一樣錄下不同的現場演奏，也可使保存在磁碟片上大師級的演奏曲在自己的鋼琴上自動複音重現，此外，還可利用這套設備和朋友們來個不同樂器的合奏。這套裝置投放市場以後，不僅給陷於停滯的鋼琴製造業帶來生機，還開拓了相應音樂電腦軟件、鋼琴調音的市場，再度掀起學鋼琴的熱潮。為了讓學鋼琴成為有趣又方便的事情，山葉又致力於發展電子琴技術來增加彈琴人的數量。目前，電子琴市場容量早已超過傳統鋼琴的市場了。
這真不愧真正高明的策略，不和同行業惡性競爭，而是努力發掘顧客真正需要的產品價值。
當競爭對手意氣風發、急急欲戰時，我方應按兵不動，削弱對手昂揚的鬥誌。如此一來，對手不久就會鬥誌疲軟、行動遲緩，這時便是攻擊的最佳時機。
本田和山葉摩托車是日本生產摩托車的兩大公司。山葉摩托車向本田摩托車“挑戰”，想把居摩托車銷售王座的本田摩托車“拉下馬”，兩公司展開了銷售“對攻”。火拚約一年的結果是，山葉摩托車的銷售量上去了，但由於競爭，摩托車的售價大幅度下降，山葉公司在財力上漸漸不支，負債也跟著上去了，負債竟達10億美元之多。山葉公司本想“拉下”本田，反而把自己“拉下”了負債的泥坑，真是得不償失。所以在“並兵向敵”時，必須要先鞏固自己。
奪氣攻心戰術的關鍵在於利益的得失。隻有抓住對方的利益所在，使其有遭受損失的可能，對方才會改變主張，做出有利於己方的選擇和讓步。美國某航空公司要在紐約建造一座巨大的航空站，要求愛迪生電力公司按優價供電。電力公司認為該公司有求於我，故意推說公共服務委員會不批準，不予合作。在此情況下，航空公司主動中止談判，揚言自己建廠發電比依靠電力公司供電更合算。電力公司得知消息，擔心失去賺大錢的機會，立刻改弦更張，委托公共服務公司去說情，表示願意以優惠的價格給航空公司供電。在這筆大交易中，處於不利地位的航空公司巧妙地“打草驚蛇”，從而形成主動地位，不費一槍一彈、便輕易達到目的，堪為“奪氣攻心”謀略運用的經典範例。
“攻心為上”，企業的內部經營管理同樣適用。要做到全企業“上下同欲”、“並兵一向”，必須用心去感化員工，妥善處置員工們的願望、要求和利益。隻有這樣一支精誠團結的團隊，才能戰無不勝、攻無不克。
改頭換麵
孫子曰：
故用兵之法：高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿從，銳卒勿攻，餌兵勿食，歸師勿遏，圍師必闕，窮寇勿迫，此用兵之法也。《軍爭篇》
敵軍占領高地，就不要去仰攻；敵軍背靠高山，就不要從正麵迎擊；敵軍假意退卻，就不要去跟蹤追去；敵軍精銳正盛，就不要去攻擊；敵軍用餌兵利誘我，就不要上鉤；敵軍退回本國，就不要去攔截；包圍敵人時，要留個缺口；敵軍已陷人絕境時，不要過分逼迫。
美國國會通過限製經濟壟斷的反托拉斯法後，許多大企業被解散。當時在美國數一數二的大企業洛克菲勒財團下屬的美孚公司自然也被起訴。但是經過石油公司的上下努力，打通了政界和司法界，案子未能成立。美孚石油公司得以繼續經營。
由於美孚石油公司的名聲太大，所以一直倍受人們矚目。洛克菲勒的對手對於美孚石油公司僥幸未被解散十分嫉妒，一直耿耿於懷，不斷製造各種不利於洛克菲勒的輿論，並通過國會、輿論界、司法界向洛克菲勒施加壓力。美孚石油公司在這種情況下，頑強經營了20年後，美國國會迫於輿論的壓力，終於又一次對美孚石油公司提出起訴。這一次，洛克菲勒也覺得在劫難逃。麵對即將產生的巨大的經濟損失，洛克菲勒整天悶悶不樂，無精打采。他多次召開董事會研究對策，又利用各種關係進行疏通，都沒有什麼好的解決辦法。
正當洛克菲勒進退維穀、準備聽從國會發落時，美孚石油禦用的法律事務所裏有一個叫杜勒斯的青年律師要見洛克菲勒。洛克菲勒因為心情不好，本不想見，但出於禮貌還是抽空和杜勒斯見了一麵。
一見麵杜勒斯就說：“我有一個絕妙的辦法可以挽救公司。”洛克菲勒一看是個年輕律師，開始並沒有放在心上，但看著這個年輕人一副自信的樣子，又不忍心潑冷水，於是就心不在焉地說：“你有什麼好辦法說來聽聽吧！”杜勒斯說：“反托拉斯法不過是限製大公司，我們讓各分公司獨立經營不就可以了嗎？”洛克菲勒一聽有些道理，接著反問：“各分公司都獨立，我們怎麼辦，那不等於架空我了嗎？”杜勒斯笑了笑，心想，老洛克菲勒也是聰明一世，糊塗一時。他不緊不慢地說：“各分公司宣布獨立，絲毫不影響您的權力，不過是改頭換麵而已，公司不會有什麼損失，損失的恐怕就是您的總裁名分。”喝了一口水，杜勒斯接著說：“我們把各州的石油公司分別改成分公司，如紐約美孚石油公司、新澤西美孚石油公司、加利弗尼亞美孚石油公司、印地安納美孚石油公司等等，這些公司分別都有一個名義老板，實際上還是由你操縱。這樣一來，美國美孚石油公司雖然名義上已經不存在了，實際上仍然存在。我認為，現在隻能采取這種丟名保實的辦法才能渡過難關。”洛克菲勒邊聽邊點頭稱是，連連稱讚：“OK！OK！後生可畏，後生可畏。”主意一定，立即行動，洛克菲勒馬上召集董事會，采納杜勒斯的建議，開始把各分公司進行“獨立”。美國人辦事效率是有名的，洛克菲勒親自帶領得力助手晝夜工作，替各公司訂立獨立的賬目，供參議院審查。不到一周時間，一個龐大的美國美孚石油公司便不複存在，取而代之的是眨眼間如雨後春筍般冒出的各州美孚石油公司，這一下，參議院也無話可說了，再也不提起訴的事了。
杜勒斯的改頭換麵術，實際上是一種犧牲表麵名分、保全實際內容的做法。
給老板的啟示：在企業競爭中，難免遇到各種挫折，當必須做出部分犧牲時，一定要把握住利弊關係，不要被表麵問題所迷惑，而要積極爭取主動，犧牲表麵的東西，保存實質。
形之而知
孫子曰：
形之而知死生之地。《虛實篇》
偵察一下情況，來了解哪裏有利哪裏不利。“形”，察明。“死生之地”有“死地與生地”、“地形的優劣”、“優勢處與致命點”等解釋。
給老板的啟示：懂得進行市場調查，了解競爭環境。
2001年，杭州市學軍中學給當年初中升高中的保送生們出了一道別出心裁的麵試題——一把掃帚、一個拖把，倒在教室門口，老師們靜觀其變。結果許多學生當場“套牢”，僅僅隻有三成的學生將其扶起來，而七成的學生則熟視無睹。在一旁觀察的老師對類似的考題進行了統計：能主動與主考老師禮貌打招呼的考生有百分之九十五；考試後能主動把桌椅恢複原樣的考生僅為百分之七十。杭州市學軍中學的這一招，可謂“形之而知死生之地”。一個優秀的考生，應該是德、智、體全麵發展。一些考生盡管學科知識準備充分，但“文明素質”的學習與提高顯然欠缺。學校應該培養什麼樣的學生，家長如何對子女進行言傳身教，社會怎樣創造一種有利於青少年身心健康成長的氛圍，這些，都是這次輕鬆的考試留下的並不輕鬆的課題。
2001年初，深圳市羅湖公安局別出心裁地組織民警穿便服走入人才市場模擬求職。參加這項活動的近七十名民警中，隻有一人找到了一份油漆工的工作，而絕大多數的民警竟然謀不著職業。有人感慨撰文：感觸之一是模擬求職的做法好，讓執法人員穿便衣走入人才市場求職，有利於執法人員的緊迫感和責任心，讓捧“鐵飯碗”的執法人員體驗一下求職的艱辛，對執法人員愛崗敬業有好處。感觸之二是七十比一的成功率實在太低，執法人員的專業固然有其特殊性，但從中也看到了時下的許多執法人員知識麵並不夠寬。由此引出了加強執法人員文化知識學習、提高自身素質的當務之急的課題。感觸之三是時下工作難找，工作既然不好找，有工作的人則應當熱愛自己的工作，珍惜自己的工作，而不要等到丟了工作一時又找不到工作再悔恨。深圳市羅湖公安局的這一招，亦可謂“形之而知死生之地”。
某個體服裝店老板的生意越做越大，營業額大幅度上升。稅務部門要其補交稅款，但他拒不承認營業額增大。稽查人員多次上門，均被其搪塞過去。這天，另一稽查人員老譚找到他，以關心的口吻問：“有筆大生意，你做不做？”“生意人，哪有不做的！啥款式？多少？”“上次那種西裝，兩百套。”“我正想吃進一批西裝來換季，開價呢？”“每套一百八十元。如果全要，可打九折。唉，你是膽小鬼嗎？可惜，恐怕你沒這個膽量！”“笑話，我就要全吃。”“你全吃，我提醒你——老規矩，貨款必須在兩個月內全付清啊！否則，就不好再說話了。”“小看人，兩個月，我還賣不出去嗎？”“這可是三萬多元哪！”“算個屁，今年以來，我哪個月不賣頭兩萬。”“那好，你先把這幾個月漏交的稅補交了再說吧！”“你！……天哪！”老譚成功地讓服裝店老板補交了稅款，他所采用的這種方法，就是“形之而知死生之地”。
必死則生
孫子曰：
疾戰則存，不疾戰則亡者，為死地。是故散地則無戰，輕地則無止，爭地則無攻，交地則無絕，衢地則合交，重地則掠，紀地則行，圍地則謀，死地則戰。《九地篇》
處於散地就不能作戰，處於輕地就不能停留，在爭地就不能強攻，在交地就不能失去聯絡，進入衢地就應該結交諸侯，處在重地就要掠取物資，遇在圮地就要迅速通過，陷入圍地就要設謀脫險，處在死地就要勇猛作戰。
給老板的啟示：要有危機意識。
“必死則生”這一謀略，在我國企業界似乎仍未被重視，而在日本等資本主義國家，則已屢見不鮮了，他們稱之為“救災式”的管理方法。如20世紀30年代，世界各國經濟都處於不同程度的蕭條和危機當中，日本的日立公司也不例外。為使日立公司走出危境，免遭破產，公司領導即采用了這種方法：他們在危機到來之前，就多次降低工人和職員工資，散布危機已經降臨的消息，故意製造緊張空氣，並號召工人們團結一致，同舟共濟，鼓勵工人獻計獻策、提合理化建議。結果在真正發生危機的那幾年，其他公司都有不同程度的虧損甚至破產，而日立公司不但不虧損，反而有所盈利。
又如，日本清洲城的石牆因台風的襲擊而倒塌。織田信長為此委派工程部的山口九郎助前往修理。山口認為20天內很難完成，就說30天內可以完成。於是織田信長轉而問藤吉郎，“你認為多少時間可以完成？”“5天或6天就可以了。”藤吉郎毫不考慮地就這樣回答。
山口九郎助是位獨斷的人，他利用職權壓榨工人，以致工人都不願盡力為他做事。
藤吉郎的做法和山口九郎助並不一樣，藤吉郎先是著手調查，然後訂了一個周詳的計劃。在他得知共有120個地方遭到破壞後，馬上查詢了需要多少工人才能修好1座石牆。結果是：3名工人就可以修好1座石牆。於是藤吉郎盤算：1天30名工人就可以修好10座。1天300名工人的話，就可修完100座。如果要在1天內修好120座，則需要360名熟練工；那麼每天70名熟練工，就可能在5天內完成工程。
在計算出來後，藤吉郎馬上召集工匠開會，會上，他說明自己的計劃，並征求大家的意見。像他這樣平易近人的作風，當然給眾人留下了一個良好的印象。藤吉郎又說：“一天的工資100日元。假設這工程在一天內完成，則支付30天的工資3000日元。”大家被嚇住了，因為這工作不可能在一天完成。
“不過，如果在6天內完成，則每天支付500日元；5天內完成的話，每天的工資為600日元。也就是說，越早完成，工資越高。各位想一想，怎麼樣？”大家的吃驚也不是沒有道理的。在這種高酬勞的刺激下，工頭們想也不想就滿口答應。藤吉郎更進一步地采取各種必要措施，使工程進行更為順利。材料由專人保管，當需要時再從保管處領取，簡化了工作手續。由於材料能夠迅速地流通，工程的進展也越來越快。藤吉郎也呆在工地上指揮，以愉快的神情來激勵工人們做事。他以“同心協力、分工合作”為口號，加強工作效能，並實行下情上達的開明政策，聆聽現場的意見。一有了問題，要當機立斷。對到了休息時間仍繼續工作的人，另有津貼補助。最後，工人們終於在規定時間內完成了工程，藤吉郎做到了“變不可能為可能”。
光是喊“加油、加油”是不可能提高效率的。所以要有“置之死地而後生”的氣魄，以“必死則生”的態度，就能把不可能變成可能，“救災式”管理在一定的時候也能拯救一個企業，激活一個企業。
古往今來，各行各業均有誤打誤撞，陰錯陽差而成功之事。在擇行立業中，隻要你有雄心壯誌，即使在你不懂的行業也能幹一番大事業，為你帶來億萬財富。
商界新秀，被香港人譽為“印刷線路板大王”的李立就是經營多年苦戰，誤打誤撞進入這一行業而終獲成功的億萬富翁。
李立初來香港，身無分文，文化不高，隻靠幹一些體力活來糊口，當起搬運工同時接攬一些裝修生意。有一次，他給一名客戶裝修廠房。這名客房與李立的認識便改變了李立的命運。原來這名客戶是一家線路版印刷公司的經理，這位經理為自身利益，想私下裏發點財，卻沒想到買到生財器具後，港府卻因各種原因不允許其開業。這位經理可急壞了，又無處訴苦，便向給他裝修廠房的李立抱怨，最後問李立是否願意買下他的機器，並答應如果買下他的機器，他將鼎力相助，給他介紹客戶，給他請人教生產工序。這對李立可是一次嚴峻的考驗，他不懂電子業，文化又不高，能否成功就是一個很大的未知數。李立卻並未考慮這麼多，他一心想發財想創業，便不顧一切答應下來。他傾其所有幹5年搬運工的積蓄買下這些設備，又租到一個廉價的地方就開創了自己的公司。幹起印刷線路板這個行業。沒想到，這一來竟讓他春風得意，獲得了空前的成功。第一年就獲利10萬元，搖身一變成為闊佬。誤打誤撞撞出個“香港印刷線路板大王”。
當然，李立的成功，還是不能缺少他的勇氣、實幹。正是他敢於白手起家，從零開始，才一步步壯大自己。