1、做綜合能力最強的人
好的管理者還需具備兩個能力：“隱”和“忍”。懂得“隱”的管理者可以在企業發展初期，與下屬同甘共苦，能平易近人，並找到企業問題的真實原因。在企業發展壯大時，能給上級領導留下真誠謙虛的印象，從而避免有“功高蓋主”的情況發生。而“忍”是取得成功的開始。在沒有獲得絕大多數人認可之前，每個人都很普通。誰是最後真正的成功者呢？不一定是最有能力的，也不一定是最有管理才能的，而是堅持到最後的。在取得上級賞識之前，很多能力很強的人都自動退出，因為他們不能忍受公司的慢待和不尊重，他們追求與領導平等，追求理解和認可，但是卻忽略了關鍵的一點：想要獲得認可，必須建立在最終的評價之上，在事情還沒有完結之前，任何的表現都隻是能力的一小部分體現。真正懂得忍耐的人，才是綜合能力最強的人。
“隱”是一種智慧
懂得“隱”是管理者智慧的表現。在日常企業管理中，對於上級領導，中層管理者應該保持“中庸無為”之道。因為領導是企業規定的製定者，而中層管理則是執行者和帶領者。雖然中層管理有權製定下屬的實現方案，但總體的政策規劃製定權還是在高層領導手中。執行者需要掌握的最關鍵能力是“執行”，而不是其他。
2、調整心態讀《沒有任何借口》
現代企業管理中，絕大多數的高級領導人都喜歡能服從領導的下屬，所以很多企業領導都需要“軍事化管理”。《沒有任何借口》等書帶動了企業管理與銷售類書籍的熱銷，被很多企業管理者視為管理法寶，原因在於這本書告訴了員工應該無條件地服從和完成公司領導下發的任務，不要找任何借口。但是一部分員工對這本書中的理論卻不以為然，甚至有人會認為這本書是專門為領導所寫，根本沒有考慮員工的利益。
從管理者的角度來看，善於服從的下屬可以保證企業政策製定和實行，所以決策需要沒有條件的執行者。而從下屬角度來看，執行的結果是完成任務，完成任務則可以獲得領導認可和更高的獎金。從這種結果來考慮，其實管理者所期望的“軍事化管理”並不僅僅是為了自己，更長遠來看是希望能實現企業長期健康發展，讓企業為員工帶來更多的利益。
每個企業都有或多或少的“非仁政”，對於這些政策很多下屬都有不同的意見或呼聲。甚至有員工會組織與領導“抗衡”或者認為領導無道而放棄工作機會，這都是不明智的表現。真正的高手懂得“隱”的道理。
3、保留意見，先做做看
彙業公司在同行內知名度較高，因為業務發展需要，公司決定招聘渠道總監一名，招聘信息一出，應聘者雲集而至。
經過層層選拔，公司最終確定了5位人選。彙業董事長分別跟5位候選人單獨談話，在談話結束時董事長都加了一個條件：如果要應聘公司渠道總監，必須保證當年的純利潤在1億以上，否則將可能被公司辭退或扣除全年獎金。
按照彙業成立至今的營業額來計算，上一年的淨利潤是5000萬，每年的利潤增長幅度在10-30%之間。也就是說如果要做彙業的渠道總監必須保證在一年內企業的淨利潤上調100%才能達到要求。
5位應聘者了解到企業現狀後都清楚地了解到這個目標根本不可能實現。當董事長在跟第一位應聘者交談時，應聘者聽完董事長的要求後委婉地對董事長說：“對不起，這份工作我勝任不了，您另請高明吧。”第二位應聘者沒有回答董事長的回答，而是舉了一個簡單的例子：“一隻馬車絕對拉不動一座山，我是一隻馬。”第三位應聘者憤怒地回答道：“我一直聽說彙業是同行業的領頭羊，而且管理非常人性化，沒想到竟然是如此的血汗工廠，完不成您下達的目標，豈不是我這一年都白幹了？”第四位應聘者聽到這個條件後說：“尊敬的董事長，我想您在跟我開玩笑，您也知道，這個任務根本就不可能完成，如果是您自己做渠道總監，您能完成這個任務量嗎？所以我認為您的目標應該現實些。”第五位應聘者在聽到董事長的額外要求後，思考了幾分鍾回答說：“我想試試。”
結果可想而知，第五位應聘者當選。當董事會的其他成員問董事長為何要製定如此苛刻的條件並為什麼選擇第五位應聘者作為渠道總監時，董事長笑著說：“第一位應聘者沒有思考就直接回複我說不可能，我要的是渠道總監，渠道總監就是要把不可能變成可能，所以我不會要一個跟我說不可能的總監；第二位應聘者很真實，一匹馬確實拉不動一座山，但是市場部不是一個人，而是一個整體。一匹馬拉不動一座山，那十匹馬，幾十匹馬呢？這位應聘者不知道當集體的力量發揮到極致時任何事都有可能發生，而他卻覺得隻是自己一匹馬在奮鬥，而忽略了他的員工和團隊；第三位應聘者關注的是個人盈利，而忽略了企業的發展方向，他擔心自己是否會白幹，而我必須要一個有責任心有魄力的渠道總監帶領我們的市場團隊走向更高的發展，所以他不合適；第四位應聘者告訴我目標過高，還有誰比我更了解我的企業和我自己呢？所以我不需要他告訴我目標是低還是高，而他所問的如果我是渠道總監這個目標能不能完成更是不現實，一個奮勇殺敵，以一敵百的勇士是軍隊需要的壯士，但這個軍隊的靈魂卻是領導者。我隻是董事長，而不是渠道總監。就像我找他來做渠道總監卻不是找他做市場經理或主管，更不是找他做其他部門的總監，所以我放棄；而第五位應聘者在聽到我的要求後思考了很久，我不敢揣摩他在想什麼，但是他告訴我想試試，所以我就給他嚐試的機會，我必須得給，因為我要選的渠道總監必須敢於接受挑戰，敢於拚搏，敢於創新。”
一年後，在渠道總監的帶領下公司果然發生了很大改變，總利潤達到了8000萬，年增長比例為60%，創下了公司之最。在企業年會中所有董事會成員都在靜靜地等待董事長的“宣判”。董事長語重心長地說：“市場部的各位同仁，大家辛苦了！從我製定這個計劃開始，我並沒有想過這個任務能完成，但是我還是下發了，因為‘我想試試’。在宣布處理結果之前，我想先講一個故事。
有一位初中生生活在非常富裕的家庭中，過著飯來張口衣來伸手的日子，有一天初中生的父親把兒子叫來，要求兒子在這次暑假假期必須到另一個城市生活一個月，除了去時的路費，不給一分錢，不過會給一張銀行卡，卡裏有1000元錢，兒子可以花卡裏的錢也可以自己賺，但是回來後卡裏剩餘的錢將作為考核的標準。兒子接受了考驗，在乘車到父親要求的城市後為了更好地完成任務，他找飯店做鍾點工，不求工資隻求包食宿，又以幫助飯店洗碗爭取微薄的工資。在最困難時初中生想：
沒關係，我這有卡，卡裏有錢，如果我沒有去路，可以花裏邊的錢。於是度過了一次又一次的‘難關’。
一個月後，初中生返回了家，還帶回了剩餘的100多元積蓄。當兒子興高采烈地告訴父親卡裏的錢他一分都沒有花時，父親告訴他這張銀行卡中沒有一分錢！兒子驚呆了，原來這是一張空卡，但是就是這張空卡卻讓身無分文的初中生在完全陌生的城市生存了一個月。”
董事長接著說：“這個初中生就是我的小兒子，我讓妻子一直默默跟在兒子身後，如果他真的無路可走或去銀行取錢時這個遊戲就宣告結束，但是我成功了。我用一張空卡換來了兒子的不放棄。故事講完了，現在我宣布處理結果：渠道總監沒有完成公司規定的業績，所以扣除本年20萬元的獎金。但因為刷新了公司的淨利潤增長幅度，所以公司決定發放50萬元的年度激勵獎，希望渠道總監再接再厲……”會場中響起了長久的掌聲。
十年後當當年的渠道總監成為彙業的董事長時，有一位董事問起他當初的麵試經曆。他回答道：“我說想試試的原因很簡單，第一我知道這個任務太高；第二我知道董事長也未必完得成；第三我也想過製定這樣的任務是‘血汗工廠’才會有的事情，但是同時我也想到了另外的事：領導製定這樣的目標肯定有他的原因，我說完不成或給領導建議他也未必會聽，如果完不成任務最多就是扣除當年的獎金或者被公司辭退，並且彙業是同行中的佼佼者，如果能在這裏做渠道總監會對我以後的工作有很大幫助，所以我隱藏了真實的想法，選擇了‘忍耐’地去嚐試。”
“隱”是智慧的體現，第五位應聘者清楚地知道領導的計劃過高，但是他更知道告訴領導目標過高領導也不會聽。他知道領導比誰都了解自己的企業現狀，所以製定這種目標肯定有自己的原因，他更聰明地知道能做到董事長的位置肯定不會輕易放棄一個人才，隻要自己盡心盡力做了，肯定可以獲得更多。
聰明的管理者不僅知道自己的“斤兩”，還能聰明地隱藏自身的主觀意識和對領導的建議。在很多企業經常會有人這樣跟領導說：“老總，您製定的方案是不是不太現實？目標越高會摔得越痛、現在更改目標還來得及……”對於這樣的建議，有幾個領導能聽得進去呢？
當軍隊已經下達了作戰命令，任何的“進諫”都會成為擾亂軍心、長敵人誌氣滅自己威風的行為，自然得不到領導的認可，而且會影響到建議者在領導心目中的地位和形象。
因為領導對公司了解，所以很少會製定過於不切合實際的目標。而且絕大多數的“高目標”都是領導為了讓下屬可以更盡心盡力完成任務的一種手段。中層管理者應該認識到這一點，並保留自己的看法和意見，當接到領導的任務時隻需考慮如何能最快最有效地實現目標並為之尋找最合適的執行方案。
當領導的任務已經公布，中層管理者隱去自己的觀點，並不是“自尋死路”或明知山有虎偏向虎山行，而是爭取變不可能為可能，獲得領導賞識的最有效方式。
4、清楚自己的“斤兩”
老子說：“知其雄，守其雌，為天下谿。為天下谿，常德不離，複歸於嬰兒。”（《道德經》第二十八章）意思是知道什麼是強大，卻能守在弱小的位置，心甘情願做彙集細流的小溪。甘願做彙集細流的小溪，永恒的德就不會離開，就能回複到嬰兒般的單純無憂。
在現代企業管理中，中層管理者必須知道，領導的命令是“雄”，不可更改，不可找借口。中層管理要做的是以“雌”的方式接受並盡可能完成。看起來雖然像小孩一樣“無知”，但卻能收獲到領導的尊重和認可。
5、自知不自見——隱是自知之明
人貴有自知之明，自知之明是指做人應該明白自己的地位和能力。
而在企業管理中，中層管理的隱就是自知之明的表現。
中層管理應該明白企業領導的地位不可撼動，政策也很難更改的現狀。不要試圖去改變政策的下放，更不要試圖去改變領導的性格習慣。
現在很多電視或電影劇情中都會有經過下級管理者的“拚死進諫”而改變領導決定的情節，但在現實生活中這樣的領導卻並不多。並且在大中型企業中，中層管理或基層管理很難真正地接觸到企業老總，企業的決策也並非老總一個人的建議，很多時候取決於董事會的決定。
很多管理者希望通過“諍諫”來獲得領導的賞識，但結果卻死得很慘。一些中層管理者為了讓領導改變甚至會采取煽動下屬或挑起激化下屬與高層領導矛盾的方式，這都是沒有自知之明的表現。在眾人的讚揚聲中，管理者也往往會迷失方向，對自我能力產生錯誤的評估。
老子說：“聖人自知不自見，自愛不自貴。”（《道德經》第七十二章）意思是有道的聖人有自知之明卻總不自我表現；愛惜自己也不以己為貴。管理者如果可以“自知不自見”就能明哲保身，不被領導打壓；如果可以“自愛不自貴”就能收到下屬的擁護和理解。
煌斯公司生產部分為三個部門，三個部門都有獨立的部門經理，其中A部門經理和B部門經理的能力相當。有一天，A部門經理問下屬：“我與B部門經理誰的能力更強些？”下屬回答道：“當然是您的能力更強。”於是A部門經理非常高興，但還是有疑惑。A部門經理與技術部經理私交甚好，為了求證誰的能力更強，A部經理向技術經理詢問。技術經理的答複也是“你的能力要稍強於B部門經理”。