S公司是一個隻有幾十人的小工廠，由三位股東合作創辦，其中投資最少的股東是生產部的經理。因為公司規模較小，所以在企業內部管理中經常會有或多或少的問題。比如員工遲到、早退時有發生。經過生產主管的綜合考慮，決定製定以後遲到就罰款的政策，生產經理經過調查也同意了這種做法。
政策製定後果然遲到早退的人少了很多，大家都不想因為遲到被罰款。但在政策製定後的一個星期，生產部小劉遲到了。因為當天是生產部的年總會議，在前一天生產主管已經三令五申地強調決不能遲到。當生產主管在會議上怒發衝冠地批評小劉時，生產經理也有些生氣，這樣的員工確實無組織無紀律，但經理還是阻止了主管的批評，讓小劉坐在座位上。會議完成後，經過經理了解，原來小劉這幾天正好是女性的生理周期，所以今天才遲到。於是生產經理修改了政策，公司女性員工可以每月有1天的假期或2天的遲到。奇怪的是，在這以後男女員工都很少有遲到早退的情況發生。因為他們覺得領導在真心地為自己考慮，而被領導的用心和真誠所感動。
有一次，因為意見不合，生產主管衝撞了經理，並指責經理不懂真實的情況就不要插手管理。生產經理聽到後非常生氣：公司有我的股份，你算哪根蔥竟然還說我不明事理，不懂公司的情況？當經理想要發怒時突然意識到自己的失態，於是心平氣和地對主管說：“你的能力我清楚，這個目標是三個股東共同製定的，所以絕對不可能更改。對於你剛剛的指責我可以反駁，甚至可以辭退你，但是我相信你也是為了公司好…”主管聽到經理的話後，慚愧地低下頭，並在工作中用心用力提前完成了公司要求。
每個人都有不同的性格和喜好，而且都想隨心所欲。但對於管理者來說，隨心所欲的結果會非常危險。看不慣的就指責，很有可能是因為自己不了解情況；遇到事情就發怒，會讓員工膽戰心驚，無心工作；不聽從解釋，一意孤行，會讓員工對領導失望、心寒。所以管理者要學會控製，在管理中不僅要控製自己的喜怒哀樂，還需要控製行為的實施。自我控製，是領導者穩重管理的一種方式，也是管理者走上自控自製之路的前提之一。
老子說：“餘食贅形。物或惡之，故有道者不處。”（《道德經》第二十四章）意思是多餘的事物或行為（浪費或過量），連鬼神都厭惡，所以有道的人是不會這樣做的。
在企業管理中，管理者的“餘食贅行”可以理解為自誇、驕傲自滿、輕浮急躁，有道的管理者應該增強自控能力，不要有類似的行為產生。
中國一位著名的培訓大師在一次培訓案例中曾講過這樣一件事：有一次餘世維的下屬副廠長犯了一個不可原諒的錯誤，餘世維決定辭退他。餘世維已經寫好辭退批文後並沒有馬上發下去，而是放在了辦公室的抽屜。當天晚上回家後他思考了辭退副廠長的原因，而且當天晚上同家人玩得非常開心。第二天當餘世維返回辦公室拿出辭退信時突然發現原來副廠長所犯的錯誤並不是那麼可怕，餘世維認為應該給副廠長一次機會，於是就把辭退信撕掉了。在以後的工作中，副廠長的表現越來越好，最終成為餘世維非常得力的助手。餘世維經常會慶幸：幸虧沒有當時就發出辭退信，而是等了一個晚上。如果真的過於急躁地宣布辭退消息，就會丟失掉一個非常優秀的企業人才和幫手了。
餘世維博士的“一個晚上後再宣布決定”也恰恰說明了他的穩重，這需要非常高的自控能力。但人類的自控能力卻普遍不強。很多人都知道不能與父母或朋友爭吵，因為這樣不僅會讓自己難過也會讓父母朋友傷心。但是在遇到不快樂的事時，總是抑製不住衝動，頂撞父母或與朋友爭執，在事後又非常後悔，但是後悔過後下一次的爭吵又接踵而來，於是又一次的後悔，又一次的爭吵……從而形成了惡性循環。
與父母朋友的爭吵，可能不會影響到雙方的感情，隻是雙方在氣頭上的一時爭執而已。但是在企業管理中卻大不相同，一旦管理者下定決心要辭退或處罰某員工，再想挽回就非常難了。就像軍隊中將帥的命令一樣，軍令如山倒，一旦下令進攻，凡後退者必斬。可剛下定進攻計劃，馬上又宣布撤退，下屬就會摸不著頭腦，軍隊的陣型就會混亂，而且在以後的作戰中，下屬對將帥的命令也會半信半疑。
管理者應學會自我控製，不在憤怒時處罰員工，不在高興時獎勵員工，尤其是在憤怒或不理智的情況下，一定不要做任何決定。管理者要學會轉移心情，發現自己已經完全不受控製時，想辦法放鬆，讓自己頭腦清醒，然後再做出決定。這樣的管理者才會收獲員工的信任。
5、管理是理性的藝術行為——三思後行
管理者並不是懂得自我控製就可以萬事大吉。假如餘世維博士在決定辭退副廠長之前控製了自己的情緒和行為，而在當晚和第二天早上並沒有想這件事，結果在第二天上午才宣布辭退信息，結果公司還是丟失了人才。如果餘世維雖然控製了決定前的情緒，卻沒有在事後及時分析原因，並再三考慮這種決定是否過於急躁、是否帶個人感情色彩、是否不恰當、是否會造成不良後果、是否會影響團隊成員信心或造成軍心不穩……那麼即使管理者的自控能力再強，強到三天後、十天後、一個月後還是可能會做出和之前一樣的決定，這種自控就會變成管理者的“一種煎熬和痛苦”。反正我主意已定，辭退是早晚的事，所以我可以控製自己辭退的時間，但請不要試著說服我不辭退他。持這種想法的管理者不在少數。管理是一種理性的藝術行為，固執的自我認為會影響到管理者對事情真相的調查和發現。管理者的“三思而後行”在自控之後，會更加完善“處事穩重”的性格，進而用最有效的方式在合適的時機輕鬆地解決問題，這就是管理者穩重性格的體現。
A公司經過多年發展已經在服裝行業占有一席之地。但最近公司的產品銷量大降，於是公司派出專門的調研人員去調查市場。經過市場調查部的研究，他們發現原來市場上突然流行起一種新的產品，並在上市後短期內吸引了大量的客戶。於是該公司的董事成員召開了一次會議。
會議的主題是商談公司是否也應該引進這種生產技術，盡快搶占市場份額。會議上董事們都慷慨發言，闡述了自己的觀點。其中某董事說：“我覺得我們應該順應社會潮流，既然這種新款的產品能得到這麼多客戶的認可，證明這種產品有市場潛力，而且這種款式的產品已經讓我們公司降低了20%的市場份額，現在如果還不行動，可能我們的市場份額還會繼續下降……”另一個董事成員說：“我同意這個觀點，我們應該以市場為導向，以客戶需求為導向，既然客戶有需求，就證明這種風格的產品有市場，所以我們應該重新調整以往的生產技術，引進新的生產線和技術，盡快把丟失的市場份額拉回來……”經過第一次董事會，最終商議投票的結果是9:2（9票同意引進新技術），但董事長卻決定再次調查市場後決定。三天後，董事會召開了第二次會議。會議上某董事成員說：“這幾天我陪同相關部門的負責人與設備生產廠家進行了溝通交流，如果我們引進新的生產設備，需要投資3500萬左右，而這批新的生產設備隻能生產特定風格的產品，經過財務部門的核算，這批投資的金額已嚴重超出了我們公司的投資計劃……”經過投資金額的計算，還有幾個人依舊堅持之前的想法：“我認為投資是收益的保證，難道我們因為生產設備的投資過大就放棄新產品的研發生產，如果真的這樣我們的企業還怎麼創新？怎麼發展？所以我認為這個投資雖然有些大，但公司還是應該嚐試下……”會後投票的結果是6:4（6票同意，4票反對）。董事長認為這次的意見變化太大，決定十日後再次召開董事會。
第三次董事會的召開，其中某董事成員首先發言：“經過這幾日的深入調查，我們發現這種款式的產品已經進入市場飽和期，很多客戶反映這種新產品雖然風格獨特，但實用性卻不怎樣好，而相對於我們現有的產品風格，客戶反而認為質量更好、使用更方便。另外因為新產品的突然崛起，很多同行也加入到新產品的研發生產中，這其中也摻雜著一些小的工廠，因為他們的生產技術還不達標，所以市場中出現很多類似的假冒產品，這對市場的衝擊也非常大……”另一位成員說：“確實如此，經過調查，客戶對原先產品風格和最新流行風格的投票比例基本持平，而對於新流行的產品風格隻是對外觀、外形更滿意，但質量和實用性卻得分很低，所以從長遠角度來看，這種新風格的產品應該不會長久，況且現在同行的競爭過多，而且也有調查數據顯示產品進入飽和期，再後發展就變成平衡期、慢慢會進入低穀。從目前的調查情況來看，這種新產品退出市場的可能性也非常大，畢竟我們的產品主要還是以實用性為主……”會議過後進行投票的結果是8:0（8人不同意引進新產品的生產設備和技術，1人棄權）。公司董事長決定放棄此項計劃。
果然不久後，因為新產品的技術不完善，隻是注重外觀卻忽視了質量和售後，客戶的口碑越來越差，該產品慢慢地退出了市場。很多引進新產品設備和技術的同行元氣大傷，甚至關門大吉。而A公司因為一直堅持自己的生產原則，不僅沒有受到市場衝擊，反而讓客戶更堅信了該廠產品的專業性。A公司的產品份額很快就升到行業前三名的地位。
董事長的聰明之處在於不發表意見，而收集意見。不是靠某一個人或某一次市場調查的數據作為決定的依據，而且多次的思考和調查後才能更準確的認識到事情的真相。在三次的董事會中，每位董事成員的發言都有道理，但有道理卻未必是真理。按照第一次的董事會議來看，企業應該有創新和競爭精神，比如國美和蘇寧的店鋪地址都是麵對麵或相隔不遠，肯德基、麥當勞也是如此；比如肯德基推出的油條等中國風味的早餐產品，這些都是創新和競爭的體現，所以不能說第一次會議中董事會成員的“企業應該創新，引進新的生產設備和技術”是錯誤的。慶幸的是，因為董事長的三思後行，避免了企業的一次危機，並讓公司在失去20%的市場份額後，反其道行之，一舉成為同行領頭羊。
由此可見，懂得管理，就像在理性地製作藝術品，綜合考慮，沉心靜氣，不茫然，不盲目，三思後行，每次都會有不同的改變和提升。這就是管理的智慧，藝術的智慧。
6、羊圈隻有一隻羊
當管理者在猶豫不決、拿不定主意時，需要靜下心來仔細考慮和分析決策的得失利弊，但是一定要保證合適的“度”，在決策下定前，“一思”決策下定的原因、“二思”決策帶來的後果、“三思”是否真的可行，三思過後基本上就可以決定做或不做。管理者因為擔心決策失誤就畏首畏尾、不敢行動，為了保險起見把三思變成“十思”、“百思”，這就是管理者優柔寡斷性格的體現了。假如案例中的董事長把會議延長下去，可能開一百次會議後還是沒有結果，以後企業的發展肯定會停滯不前，甚至倒退。這次的新產品引進不應該，但以後還會如此嗎？如果真的有讓客戶更滿意的產品風格，而且也可以達到與現有產品同樣的技術、質量和售後，是不是還要多次考慮是否該創新？等同行把市場搶占完後再動手就晚了。