中國的海爾公司是一家以落實為管理導向、落實能力很強的企業，這集中體現在其獨創的OEC管理法上。
海爾集團總裁張瑞敏針對中國人的秉性，發明了一套管理方法叫“OEC”，做到了領導在與不在一樣。在這套模式下，從車間工人到集團總部的每一位幹部都知道自己每天應幹些什麼，並以此考核自己的工作，領取自己該得到的那份報酬。
OEC管理法，即全麵質量管理法，最重要的一個原則就是“三全”的原則，即全麵的、全方位的和全過程的。在整個質量管理過程中張瑞敏采取了日清管理法，把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整體目標有條不紊、不斷地增長。
海爾的每個員工都有一張“三E卡”，所謂“三E卡”，就是每天、每件事、每個人，即英文“everyday、everything、everyone”，每個員工幹完一天的工作後，必須要填寫這張卡片，填寫完之後，他的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡，使公司把整個的工作目標分解、落實到每個人身上。比方說某種冰箱的製造共有156道工序，這些都落實到每個人頭上，這就使得整個質量能夠保證是優質，其中的關鍵是員工的素質，也就是隻有優秀的員工才能生產出優秀的產品。
總體上看“日清日高”管理法是由三個基本框架構成的，即目標體係，日清控製體係和有效激勵機製。這三個體係恰好形成了一個完整的管理過程：首先由目標體係確立目標，然後由日清體係來保證完成目標的基礎工作，為了使基礎性的工作能朝著對企業有利的方向運作，必須對日清的結果進行正的或負的激勵，這便是有效激勵機製所要達到的目標。
目標體現了企業的發展方向和要達到的目的，它是企業做好各項工作的指南。目標提出的高度必須依據市場競爭的需要，低於競爭對手就毫無意義。1984年，海爾上冰箱項目時幾乎是全國最後一家冰箱定點生產廠家，在落後的情況下，海爾審時度勢，根據自身實力和市場競爭的需要，提出了“以質量取勝，走爭創名牌的道路”，確定了爭中國第一的目標，並在全廠形成共識。經過全廠員工艱苦的創業，終於在1988年奪得全國冰箱行業第一塊金牌。隨即，為了謀求進一步的發展，海爾又確定了創國際名牌的目標，並取得了顯著的成績。
日清控製體係是目標體係得以實現的支持係統。因為大小目標在落實過程中影響因素很多，特別是一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患，長期積聚下來就會成為積重難返的大問題，以致嚴重影響目標的實現。而目標得不到實現，又會反過來影響員工的工作熱情和幹勁，導致企業管理流於形式。有了這個係統就可以促使每個人、對自己每天所從事的每件事進行清理、檢查，有效地保證了實現目標，做到“日事日畢、日清日高”。
激勵機製使海爾人達到了自主管理和進入自覺狀態。它是日清控製係統正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上堅持兩個原則：一是公開、公平、公正，通過3E卡可計算出職工的日收入狀況，不搞模糊工資，使員工對工作中的“所得所失”心中有數，心理上感到相對公平；二是要有合理的計算依據，如海爾實行的“點數工資”，就是從多方麵對每個崗位進行半年多的測評，並且根據工藝等條件的變化而不斷進行調整。
OEC的具體形式和內容表現為“三本賬”和“三個表”。
“三本賬”指公司管理工作總賬，分廠、職能處的管理工作分類賬和員工個人的管理工作明細賬。“三個表”指日清表、3E卡和現場管理日清表。
張瑞敏OEC的管理方法可以概括為五句話：總賬不漏改、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。
OEC管理方法的實施給海爾集團帶來了明顯的效果。第一，提高了海爾管理精細化程度，達到了及時、全麵、有效的狀況；第二，提高了流程控製能力；第三，使海爾形成了對不同層次、不同側麵均有激勵作用的激勵機製；第四，培育了高素質的員工隊伍，這是“日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全麵落實的基礎。
海爾的OEC管理法無疑是優秀的，但這一製度不一定適合所有的中國企業，它在海爾得以產生巨大的管理效益，是以企業從CEO到普通員工，從製度的製定完善到細分分解等等這些企業的綜合素質為基礎的。