可能有不少人認為，小型企業各個方麵都很簡單，所以也不需有落實力。這種看法很有危害性。實際上，小型企業不僅需要落實力，而且甚至比大、中型企業的需要更加迫切。
管理小型企業的第一要務，就是要認清本企業是個什麼企業，應該是個什麼企業。小型企業必須有一套落實係統顯示出其本身的特點來。用生物學上的術語來說，小型企業必須為自己找到一個特殊的“生態地位”，建立其優勢，經得起競爭。而落實力正是最大的優勢，最強的競爭力。
小型企業的第二項要務，在於將其高層管理的各項任務予以妥善安排。小型企業至多隻需要一位管理者，以全部時間從事高層管理，而不問其他業務。但是事實上，大多數的小型企業的高層人士都同時兼負有某些有關職能方麵的責任，通常他們也的確需要兼負這類責任。正因為如此，所以小型企業才更需要認定有些什麼事關企業目標落實的關鍵性業務，從而將這些關鍵性業務都能一一交付於專人。不然的話，某些關鍵性業務便無從落實了。
大多數小型企業機構，都以為他們已經知道了或已經照顧到了各項關鍵業務。但是事實上不一定如此。也許大家的確都談到了關鍵業務，但是推究起來，並沒有人在真正負責落實，因而將關鍵業務忽略過去了。但是，問題並不是需要增設僚幕，隻是需要再多一點思考功夫；再多一點組織功夫；再多一點簡單的報告與控製係統——也許隻是一份檢查表就夠了。這樣便能確保每一項關鍵業務都能有人負責落實。
這也就是說：即使是小型企業，也必須要建立一個“高層落實團隊”——其成員大部分可以是“兼差”的。他們的主要任務，仍在於他們的職能方麵的任務，但他們得兼負一部分落實的任務。這也就是說：在一個小型企業中，凡屬管理階層人士，都必須了解該企業有些什麼關鍵業務；必須了解每一項關鍵業務有些什麼目標；也必須了解每一項關鍵業務由誰負責落實。
小型企業的資源有限，尤其是優秀的人力資源更是有限。因此小型企業不能不善用其人力。小型企業若未能明確認定其關鍵業務所在，從而明確分配責任，那麼有限的人力資源的運用不免分散。
小型企業必須掌握其每一位主要負責人，必須了解他們是否均已各有專職，是否已經分別負擔了某一成果或落實某一問題的責任。小型企業必須了解其有限的資源所具有的生產力，例如員工的生產力、資金的生產力及原料物料的生產力等等。小型企業必須了解其客戶的分布情況以及這樣的分布是否有為公司帶來風險的可能。
同時，還特別需要有關公司財務方麵的情報，特別需要有關經營損益方麵的情報。但事實上，小型企業卻最缺少這方麵的情報。管理者應該掌握更多的情報，了解市場的實況。
其實，小型企業並不需要掌握太多的數字資料，他們需要的數字資料也都極易取得，並且不一定非要極為準確不可。問題隻是小型企業所掌握的數字資料需要有效地管理和運用。小型企業所必須掌握的數字資料並不一定是傳統會計方麵提供的資料，他們需要的數字資料應該是能反映公司今天的落實情況的資料。
一個小型企業機構養不起一個龐大的管理組織。但是一個小型企業機構卻不能因此而沒有第一流的落實力。正因為小型企業養不起“麵麵俱到的高階層管理結構”，所以才更應將其高階層管理的各項落實職責予以妥善配置。