企業主動向媒體發送新聞資料，一方麵可以增加無償報道的質與量，另一方麵可以避免信息不對稱，減少錯誤信息或過時信息的披露。另外，“知之深，才能愛之切”，經常向媒體傳遞信息，還可形成一定的感情聯絡。因此，在蒙牛，早期就有定期向有關記者發送電子郵件的製度。
在這種媒體共振戰略的指引下，蒙牛在品牌打造的過程中借助包括中央電視台在內的各種媒體平台不斷地亮出一個又一個神來之筆。1999年，創業伊始的蒙牛實現銷售額4365萬元，名列中國乳製品行業第1116位；2004年，成功實現在香港主板上市的蒙牛實現銷售收入72.138億元、淨利潤3.194億元，分別名列全行業第二和第一；2005年上半年，蒙牛的財務報表顯示其銷售收入為47.5億元、淨利潤為2.465億元，增速明顯高於中國乳製品行業第一陣營的其他企業。從而通過短短六年就快速地跨上了1116個台階，成為中國乳製品行業的領軍品牌。
在共贏時代，企業與媒介已不僅僅是廣告主與廣告載體的關係，已經形成相互依存的戰略合作夥伴關係。如何促成企業與媒介的良好互動，如何構建和維護現代企業和媒介的戰略性合作夥伴關係，在國內還剛剛開始，有待於借鑒國外已有的成功經驗，還有我們自己的市場實踐。
2在別人的地盤幹自己的事
在蒙牛最初成立時，沒有資金建立營銷網絡和打廣告。靠著以前的“人情投資”，5個月後，牛根生籌集到了1000多萬元。如何在資金有限的情況下，以小搏大？蒙牛既沒現有代化廠房，又沒有高科技設備，怎樣才能打出自己的品牌？
牛根生考察了許多企業，發現過去在人們觀念中，企業就等於是生產車間。所以，許多企業都要花巨資去蓋廠房、買設備。而等企業不惜血本地建起了廠房，引進了設備，卻再也沒有資金去搞生產經營了。這樣的企業往往曇花一現。牛根生決定出奇製勝，采取“先建市場，後建工廠”的逆向經營模式，用別人的地盤幹自己的事。
蒙牛並不急於先進行工廠固定資產的投資，而是先進行市場研究、論證、品牌孵化以及樣板市場的開發等工作，進一步進行全國渠道的招商、拓展，進行渠道融資，然後根據市場情況再來組織生產，這種做法滿足了資本匱乏的企業發展壯大的願望，具有很強的實踐性與操作性。
牛根生在創業初期確定的計劃是，分段運作，把有限的資金集中用於市場的營銷推廣中，然後把全國的工廠變成自己的加工車間。於是，蒙牛先用300萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，因為呼和浩特城市不太大，這筆資金足以造成鋪天蓋地的廣告效應。結果，幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙牛”。
有了品牌，蒙牛便開始進行產品的生產，這時蒙牛依然沒有建廠房，買設備，而是與中國營養學會聯合開發了係列新產品，遵循“80/20法則”——自己提供20％的品牌資源，其餘的80％整合社會資源。蒙牛利用自身掌握的產品配方等技術優勢，通過投入品牌、技術、管理、配方等無形資產，與乳品廠進行租賃、合作、托管等代加工的方式，拿出300萬元對其進行技術改造和設備更新，盤活企業，將所有生產出的產品都打出蒙牛品牌。這種“虛擬聯合”的方式，投資少，見效快，又可創出自有品牌。例如，在開發新產品的同時，牛根生了解到擁有中國最大的奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因經營管理不善，效益很差。他馬上去托管了這個企業，利用自己在乳品行業的工作經驗，以及對市場行情的了解為這家企業引進了最好的設備和奶源，帶去了新的管理，設備、生產、銷售、供應等都按照自己設計的模式重新製作。結果，這個企業成為了蒙牛牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額全部在這裏完成。
最後，利用伊利與蒙牛的“淵源關係”，迅速營造網絡優勢，建立市場體係。蒙牛在銷售方式上進行了新的嚐試，在內蒙古本地，他們采取直銷和配送相結合，而在外省市，則開始完善銷售網絡，把與經銷商的關係從契約形式的合作轉向以資本為紐帶的合作。另外，他們在上海還和一家承銷企業組建股份公司。通過種種方式和努力，銷售環節得到了減少，市場的反應速度也提高了。當市場網絡初步形成後，蒙牛才開始建設自己的生產基地。
比照“啞鈴型企業”的說法，蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”（研發與銷售在內，生產加工在外）的企業組織形式，稱作“杠鈴型”企業。按照這種模式，牛根生完成了一般企業需要幾年才能完成的擴張。1999年底，蒙牛建立了自己的工廠，自此由“虛”轉“實”。
蒙牛在創業的幾年中，整合了大量的社會資源。目前，參與公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合計總價值達5億多元，都是通過當地政府及公司的動員和組織，由社會投資完成。