通用汽車公司的新戰略
美國通用汽車公司（GM）是一家譽滿全球的大型跨國公司。它不僅以其眾多產品和世界上排名名列前茅而名揚全球，而且還以其總裁弗雷德·斯隆的管理體製改革而著稱管理界。然而，到了20世紀80年代，即使是像通用汽車公司這樣如此傑出的大公司也不得不麵臨著嚴峻的挑戰。
在20世紀70年代，日本製造商豐田、日產、本田等公司利用石油危機，把大量優質、低耗的小型汽車攻入美國市場。日美“汽車戰”進入白熱化狀態。1980年，日本人再次利用世界石油價格第二次暴漲、汽油供應緊張的機會，發動了強大的攻勢。日本汽車總產量首次超過美國。在美國市場上，銷售的汽車有l/4以上是日本製造的。當羅傑·史密斯1981年1月出任美國通用汽車公司總裁，主管這個遍布世界39個國家和地區、雇員有75萬人、年銷售額達840億美元的龐大企業時，這家世界首屈一指的汽車製造企業已虧損7.6億美元。這是通用汽車公司60年來出現的第一次虧損。美國朝野為此震驚。
從表麵上看，造成這次災難的禍首是日本汽車製造商。但是潛在的核心問題卻是公司的管理體製問題。早在20世紀20年代，弗雷德·斯隆以分散經營、協調控製為原則，用一套嚴格的管理製度將通用汽車公司由若幹汽車公司兼並而成的“雜牌公司”改造成一個龐大的、管理有序的企業。5個生產部門對於汽車的設計、製造、銷售等業務活動各司其責。總部進行協調以及資源分配、預算控製等改革在當時取得了非凡的成功，對通用汽車公司發展成為世界最大的汽車製造商起著不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽車公司的管理模式被奉為“經典”，公司內泛濫著一種自滿的情緒，無論是公司高級管理人員還是普通職員都認為“他們的公司是美國工業界最好的公司”，企業的創意被扼殺，日益陷於僵化的境地。從50年代開始，公司的管理結構屢經調整，但基本原則和模式卻沒有突破。而且總部的權力越來越大，業務部門日益淪為總部的工具。對外部世界的變化麻木不仁，視而不見。特別是到了70年代，公司在遭到外力的強大衝擊下，其最高領導層仍是諱疾忌醫，否認進行大規模內部改革的必要性。
新任董事長兼總裁羅傑·史密斯，出生於美國汽車工業的故鄉密執安，16歲時曾當過汽車裝配工，1949年獲密歇根大學工商管理碩士學位。隨即進入通用汽車公司任海外業務會計。他憑著自己鍥而不舍的幹勁和忠實於公司的獻身精神，沿著等級階段逐步攀登。值得一提的是，史密斯在60年代曾參與斯隆的智囊團，從而使他對公司上層機構的內幕和斯隆的組織管理係統的實質有一定了解。羅傑·史密斯雖受命於危難之際，卻可以借此一展宏願。
1981年5月，形勢出現了新的轉機。迫於美國政府的壓力，日本政府和汽車製造商同意：至少在1984年以前，壓縮對美國市場的出口，並保證如果雙方認為有必要給美國汽車商更多的時間來趕上日本的出口水平，日方將繼續增加1年的出口限製。盡管有了政府限製進口的措施，但是史密斯明白，他隻有3～4年的時間來實施新的戰略。錯過這個時機，日本汽車公司將恢複對美國市場的出口攻勢，像通用公司這樣的汽車製造商就再也沒有機會迎頭趕上了。為此，必須加快企業的變革，激發企業創意力。羅傑·史密斯的新戰略措施大致可以分為兩個階段。
（一）新戰略措施主要是圍繞著擺脫公司所處的危機而展開的