李嘉誠在談到自己的戰略目標時，曾這樣說過：“好景時，絕不過分樂觀；不景氣時，也不過度悲觀。在衰退期間，大量投資。我們主要的衡量標準是，從長遠角度看該項投資是否有盈利潛力，而不是該項資產當時是否便宜，或者是否有人對它感興趣。”
作為企業的管理者，就必須有一針見血、高瞻遠矚的戰略眼光，能夠把握市場發展的脈搏，順應市場發展的趨勢，這樣才能不斷占領新的市場，為企業帶來新的生機和發展前景。
在變化中求生存，陣法比招數更重要
做生意還要講究風水。你覺得好就是好，你覺得好就會越來越好，所以我們七家公司的布局：第一是B2B，第二是淘寶網，第三是支付寶，第四是雅虎中國，第五是口碑網，第六是阿裏媽媽，第七是阿裏軟件。我們不會有第八家公司，除非他們把我給開除了。我們到目前為止經營狀態還是不錯的，淘寶網今年是第五年，第一年我們做了8個億，今年我們要突破1000億。
我們希望在10年內能超過沃爾瑪成為全球零售業的老大。沃爾瑪在中國2006年全年的銷售總額是76萬億，淘寶要做到非常困難。
我們發現，沃爾瑪在不斷創造奇跡的過程中，製造了很多種形態，在20世紀他們是為製造業做定製，但現在出現了互聯網和淘寶以後，我們將逐步實現為消費者定製個性化產品。
人類已經開始走向個性化，而加速的電子商務使製造業定製走向為消費者定製，所以淘寶會為人類社會做很大的貢獻。
——馬雲2008年在北京網商論壇上的演講
馬雲管理案例
馬雲從不滿足於眼前的成績，他知道互聯網的世界瞬息萬變，是個變化很快的領域，如果取得一點小成績就揚揚自得，最後隻會被強者所淘汰。馬雲認為互聯網企業的發展需要內練一口氣，外練筋骨皮。馬雲認為互聯網發展得越來越快，如果猶猶豫豫、瞻前顧後，到最後先機就都被別人搶了，自己什麼也做不了。
在2001年10月21日的第二屆西湖論劍大會上，馬雲總結了互聯網最大的特征，就是變化。遊擊隊想要變成正規軍，陣法比招數更重要。但這種變化不是持續性的，有時候需要變化，有時候不需要變化。在20世紀90年代，有變化是好的，應該有變化，但在這幾年，還是應當以守為主。守不是被動地防守，守是練內功，這可能是最好的變化。
所以，馬雲認為阿裏巴巴在守的時候不是被動等待危機過去，也不是要鑄造什麼寶劍，修煉什麼大招，而是要變陣，因為單個的網絡時代已經過去，現在的網絡講的是團隊精神。企業的內部管理問題更需要重視，如何留住員工，如何吸引人才，如何讓人才適得其用，這些問題都是需要慎重解決的。
所謂陣法，便是要解決企業的內部管理問題，讓企業由內向外地強大起來，這樣才能使得企業更加強韌。
當舊的B2C模式遇到瓶頸，難以發展時，馬雲開始思考，如何顛覆傳統，創新未來。傳統的B2C模式需要投入巨資建立倉儲、配送中心，中間的成本耗資巨大，可獲取的利潤十分少，僅在5%左右。馬雲談到B2C時，說道：“即使美國有那麼好的配送和物流基礎，但是亞馬遜隻有5%的利潤。在中國，B2C的市場已經很成熟了，但是你看卓越、當當還是活得很辛苦，說明這個模式有問題。”