首先，阿裏巴巴融資之後逐漸壯大，招聘的員工也越來越多，再也不是當初他們18個人創業時的小作坊，因此劃分部門、明確分工也就成為必然。在選擇部門負責人這一問題上，馬雲提拔了孫彤宇、張瑛和彭蕾3人擔任部門經理，這就導致18個創始人之間分為兩撥，即4個“官”和14個“兵”，這種劃分讓其他沒有擔任職務，並且早就習慣了那種彼此不分職務高低，一起工作的“兵”感到難以接受。
由於早就習慣了剛開始創業時那種充滿人情味和家庭味的工作氛圍，一些人對於突然而來的製度感到很難適應，再加上平時由於忙於工作，18個人見麵溝通的機會就變得很少，於是在不知不覺中，他們之間的誤解越來越深，矛盾和怨氣也就越積越多。
一天傍晚，14個“兵”沒有邀請其他4個人，他們相約來到一家咖啡館聚餐，在聊天的過程中，這些人不知不覺就談到了工作，於是大家越談越激動，越談越氣憤。後來有人提議，既然大家已經積怨這麼久了，應該讓馬雲知道，於是，他們很快就寫了滿滿一頁的建議。
當馬雲第二天收到信後，感到事態很嚴重，當天傍晚，他就把所有創始人召到一起。大家圍著圓桌坐下後，馬雲說：“今天大家不用回去了，既然你們有那麼多怨恨，很多人有委屈，現在當事人都在，都說出來，一個個罵過來，想哭就哭，所有事都攤在桌麵上，不攤完別走！”
因為之前的親密無間，所以雖然有些人心有怨氣，但是彼此之間毫無芥蒂，於是大家有一說一，毫無保留地紛紛把心中的怨氣發泄出來。
這次會議從晚上9點一直開到淩晨5點多，大家都得到了一次徹底的宣泄，而在馬雲的調解下，這些跟隨馬雲浴血奮戰了少則兩年多則五年的老戰友，終於將所有的誤會和矛盾都消除了。打開心結之後，他們又成為一支所向披靡的團結隊伍。
馬雲管理智慧
古今中外，有人的地方就有衝突，有衝突就需要有人來解決，因此一個合格的管理者要做的是及時發現矛盾、調和矛盾、化解矛盾，防止因為矛盾激化而給企業造成損失。矛盾是否化解得好，從某種意義上來說會直接影響到一個企業的生存。
但我們也應該注意的是，團隊中那些有建設性的良性衝突，管理者不應該規避它們，因為它們能夠幫助管理者有效地實施決策。隻有當團隊成員彼此之間率直地說出自己的想法，實現信息的有效交換時，管理者才能夠充分集中個體的智慧進行決策。馬雲之所以能夠解決“華星風波”，就是基於這一前提。
事實就是這樣，衝突太少會讓公司缺少生氣，死氣沉沉，而衝突太多又會讓公司損傷元氣，舉步維艱，一個聰明的管理者，往往能夠將團隊的衝突控製在兩者之間。
國內外一些優秀的企業，都會把提倡良性衝突作為一種管理理念。例如在聯想集團的聯想研究院，就有三條議事規則：缺乏反對意見的重大決策須慎重決定；提倡建設性衝突；隻有專家，沒有權威。而正是因為這種倡導良性衝突的做法，才使得聯想研究院造就了對事不對人的氛圍，確保了聯想公司的新產品層出不窮。
有一家公司最近準備實施一項收購計劃，但是CEO發現團隊成員分成兩派，一派對自己的做法表示擁護和支持，另一派則對這項收購計劃表示懷疑，甚至兩派中的部分人員暗中已經發生了幾次衝突。
於是，CEO邀請所有成員進行了一次開誠布公的討論，他告訴員工，他想知道所有人對這個收購計劃的看法，希望他們能更深入地挖掘保留意見，能夠對自己坦誠相待。
當所有員工意識到CEO能容忍甚至接納異議時，立刻展開了激烈的討論，並提出了許多新的看法，最終大家達成共識，這項收購對公司整體發展規劃的作用不大，因此CEO決定放棄，而員工們之間的矛盾也得到了化解。
總之，作為企業的管理者，不能害怕衝突，因為衝突總是不可避免地存在，對待衝突既不能盲目遏製，也不能放任自流。處理衝突的總體策略，就是在積極倡導和激發有建設性的良性衝突的同時，盡量避免和消除有破壞性的惡性衝突。隻有創造出這樣一個和諧的環境，整個團隊的工作才能正常運行，從而確保企業能夠正常高效地運轉。
領導者要讓員工為了共同的使命去工作