從來就懂得知恩圖報的馬雲當然非常了解企業感恩文化對企業長期穩定發展的重要性，而如何建立一個具有感恩文化的企業呢？馬雲明白，除了用真心打動員工，別無其他。試想，假如沒有當初那一幫與他共同奮戰創業的“戰友”，假如在阿裏巴巴成功之後馬雲沒有用實際行動來回報他們，那麼還有今天享譽世界的阿裏巴巴嗎？
阿裏巴巴的感恩文化不僅表現在與員工分享企業的成果上，更多的體現在企業對員工的尊重，令員工感到自己受到重視，感受到家庭的溫暖，充滿幸福感。所以，阿裏巴巴能夠留住很多人才。留住了心，也就留住了人。
馬雲管理智慧
美國著名成功學家戴爾·卡耐基在其著作《關愛人》中寫道：“一個能夠從細微處體諒和善待他人的人，一定是一個與人為善的人，必定有很好的人緣關係，這種人緣關係就是他成功的基石。”同樣，管理者要想贏取民心，就必須做到以人為本。作為管理者，隻有憑著一顆仁愛之心，處處為員工著想，知道他們的困難所在，並及時予以解決，才能促使他們真正發揮自己最大的作用和能力，最大化地促進企業的發展。
李嘉誠十分注重在日常管理中注入感情因素，對待員工，他總是非常仁愛寬厚，關注他們的利益。李嘉誠曾說：“可以毫不誇張地說，一個大企業就像一個大家庭，每一個員工都是家庭的一分子。就憑他們對整個家庭的巨大貢獻，他們也實在應該取其所得。反過來說，是員工養活了整個公司，公司應該多謝他們才對。”
在創業初期，由於經營不善，李嘉誠的企業也曾出現危機，為了降低成本，他不得不大幅度裁員。雖然裁員對於大多數企業來說是很正常的事情，但是李嘉誠卻感到非常愧疚，因為這些員工離開工廠，也就意味著暫時失去了生活來源。
於是他向被辭退的員工和他們的家屬表示了歉意，並表示等到危機過後，一定讓大家繼續回來工作。當工廠的經濟效益好轉後，李嘉誠誠摯地邀請以前被辭退的員工回來工作，而這些相繼返回的員工，也以更加努力工作的姿態來回報他。
近年來，李嘉誠逐漸把投資方向轉為地產和股票。但是他仍然保留著創業之初的塑膠花廠，盡管這時的塑膠花已經過時，保留這個廠子完全是一宗賠本買賣。對於外人的疑問，李嘉誠給出這樣的答案：“一家企業就像一個家庭，他們是企業的功臣，理應得到這樣的待遇。現在他們老了，作為晚一輩，就該盡到照顧他們的義務。”對於李嘉誠的這種說法，長實的員工也予以了肯定，他們說：“長江大廈租出後，塑膠花廠停工了。不過，老員工亦被安排在大廈裏負責管理事宜。對老員工，他是很念舊的。”
馬雲曾說：“當員工達到100人時，我必須站在員工的最前麵，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到10000人時，我隻有站在員工的後麵，心存感激即可；如果員工增到50000~100000人時，隻有心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”
很多企業的管理者不明白留住人心的重要性，他們認為隻要拿出高薪厚職，為員工提供好的辦公環境、豐厚的工資，就可以令員工死心塌地地為自己工作。其實這種想法是錯誤的，高薪厚職和好的辦公條件可能留員工一時，卻未必能夠長久。
因為人都是感情動物，想要真正留住員工，就要留住他們的心，拉近與員工的距離，抓住他們的心。一個得人心的管理者，就算別人出再高的薪水，提供再高的職位給他的員工，他的員工也不會輕易跳槽的。相反，一個不得人心的管理者，就算沒人挖他的員工，他的員工也會離開公司。
管理企業就是管理人，管理好人心，自然能夠管理好企業。“心”的作用是影響工作的根本，管理者對人員的“心”進行很好的經營管理，才能使員工將“心”完全放在企業上，與企業同心，與企業同進退。