閱讀並研究下列有關選擇職業的建議。這些建議是由最權威人士提供的。由美國最成功的一位職業指導專家基森教授所擬定。
如果有人告訴你，你有一套神奇的製度，可指示出你的“職業傾向”，千萬不要找他。這些人包括摸骨家、星相家、個性分析家、筆跡分析家。他們的法子不靈。
不要聽信那些說他們可以給你作一番測驗，然後指出你該選擇哪一種職業的人。這種人根本就已違背了職業輔導員的基本原則，職業輔導員必須考慮被輔導人的健康、社會、經濟等各種情況；同時他還應該提供就業機會的具體資料。
找一位擁有豐富的職業資料藏書的職業輔導員，並在輔導期間妥為利用這些資料和書籍。
完全的就業輔導服務通常要麵談二次以上。
絕對不要接受函授就業輔導。
避免選擇那些原已擁擠的職業和事業。在美國，謀生的方法共有二萬多種以上。想想看，二萬多！但年輕人可知道這一點？除非他們雇一位占卜師的透視水晶球，否則他們是不知道的。結果呢？在一所學校內，三分之二的男孩子選擇了五種職業——二萬種職業中的五項——而五分之四的女孩子也是一樣。難怪少數的事業和職業會人滿為患，難怪白領階級之間會產生不安全感、憂慮和“焦急性的精神病”。特別注意，如果你要進入法律、新聞、廣播、電影以及“光榮職業”等這些已經過分人滿為患的圈子內，你必須要費一番大功夫。避免選擇那些維生機會隻有十分之一的行業。例如，兜售人壽保險。每年有數以千計的人經常是失業者——事先未打聽清楚，就開始貿然兜售人壽。根據費城房地產信托大樓的富蘭克林比特格先生的敘述，以下就是此一行業之真實情形。在過去二十年來，比特格先生一直是美國最傑出而成功的人壽保險推銷員之一。他指出，百分之九十首次兜售人壽保險的人都會又傷心又沮喪，結果在一年內紛紛放棄。至於留下來的，十人當中的一人可以賣出十人銷售總數的百分之九十，另外九個人隻能賣出百分之十的保險。換個方式來說：如果你兜售人壽保險，那你在一年內放棄而退出的機會比例為九比一；留下來的機會隻有十分之一。即使你留下來了，成功的機會也隻有百分之一而已，否則你僅能勉強糊口。
在你決定投入某一項職業之前，先花幾個禮拜的時間，對該項工作做個全盤性的認識。如何才能達到這個目的？你可以和那些已在這一行業中幹過十年、二十年或三十年的人士麵談。
這些會談對你的將來可能有極深的影響。烏爾從自己的經驗中了解到這一點。烏爾在二十幾歲時，向兩位老人家請教職業上的指導。現在回想起來，可以清楚地發現那兩次會談是他生命中的轉折點。事實上，如果沒有那兩次會談，他的一生將會變成什麼樣子，實在是難以想像。
如果你很害羞，不敢單獨會見“大人物”，這兒有幾項建議，可以幫助你。
找一個和你同年齡的小夥子一起去。你們彼此可以增加對方的信心。如果你找不到跟你同年齡的人，可以請求你父親和你一同前往。
記住，你向某人請教，等於是給他榮譽。對於你的請求，他會有一種被奉承的感覺。記住，成年人一向是很喜歡向年輕的男女提出忠告的。你所求教的職業指導師會很高興接受這次訪問。
如果你不願寫信要求約會，那麼不需約定，就可直接到那人的辦公室去，對他說，如果他能向你提供一些指導，你將萬分感激。
假設你拜訪了五位職業指導師，而他們都太忙了，無暇接見你（這種情形不多），那麼你再去拜訪另外五個。他們之中總會有人接見你，向你提供寶貴的意見。這些意見也許可以使你免去多年的迷失和傷心。
記住，你是在從事你生命中最重要且影響最深遠的兩項決定中的一項。因此，在你采取行動之前，多花點時間探求事實真相。如果你不這樣做，在下半輩子中，你可能後悔不巳。
如果能力許可，你可以付錢給對方，補償他半小時的時間和忠告。
克服“你隻適合一項職業”的錯誤觀念！每個正常的人，都可在多項職業上成為成大事者，相對地，每個正常的人，也可能在多項職業上失敗。
不善選擇，莽撞行事的性格會讓你吃盡苦頭。
永爭第一是絕大多數人競爭的一種性格，但成大事者不在於處處爭強，而在於適當地保存實力，在最需要的地方爭第一。
處處要爭第一名就是爭強好勝。爭強好勝的性格特點如果控製得好的話，可以幫助一個人在人生的路上永葆充足的動力。然而，任何事物都有它的兩麵性，爭強好勝也不例外，如果不能對它加以有效地控製的話，它也很可能會成為影響我們正確發展的一項弱點，成為我們得罪別人的罪惡之源。
任何人隻要願意控製自己的弱點，願意接受積極思想，都能做到這一點。信仰可以大大改變人的生活，新思想可以把舊的壞思想排擠出去。隻要有意識地去改變自己才能真正達到目的。“心的變化”實際是指意識的變化。
自我貶低很容易使人自卑，並且自棄。我對此深有體會。
為什麼許多人會深陷於自卑情緒中而痛苦呢？心理學家告訴我們，人類性格中最常見的弱點之一便是他們並“不想要成功”。沿著這條思路發展下去，他們認為成功是一件危險的事．因為要保持成功的地位，必須付出更多的代價。所以，他們便故意或者無意地強調自己的弱點，顯示出不如他人的樣子。
事實上，每個人的性格中都有優點和弱點。問題是，你所強調的是自己的優點還是弱點？你靠什麼來生存下去？如果著重在弱點方麵，你將會愈來愈弱。如果你強調的是優點，你將會愈來愈堅強和自信。這個道理非常簡單易懂。
但是，我們不能將自己的弱點與自我想像的弱點混為一談。學習如何接受自我是克服弱點的第一步。大多數有自卑感的人總是把注意的焦點放在自我身上，也就是將目光放在弱點上。對不重要的事也以自我為中心來考慮，以為每個人都在注意這些事，其實並不是如此。
許多人經常找出自己性格上的小缺點，自認為這就是缺點，然後又費盡心機，使自己相信，“因為這個弱點，所以不能成功。”要解決這個問題，就必須先了解，我們每個人都能成功、快樂和堅強。所以你必須決定，你打算要突出哪一方麵。這一決定權在於你。一旦你選擇突出自己的長處和優點，自卑的性格便會消失，一種強而有力的能力便會取代你的缺陷及弱點。
以同自我競爭為基礎，要敢於積極地麵對社會競爭。
畏懼競爭者是不可能打敗自己的競爭對手的。相反，隻要你是一個敢於麵對對手的人，那麼你的勝局就會為期不遠。
同社會競爭
未來的時代是動蕩的時代，是變化的時代。成功者要敢於麵對競爭，善於迎接挑戰。如果你無法適應這種變局，那麼，你將麵臨著巨大的危險。世界著名的奔馳公司總部辦公室裏掛著一大幅桔黃色的恐龍圖片，圖片底下有一段文字：“曆史上充滿了不會適應變化的龐然大物。”顯然，如果不能適應變化、競爭、挑戰，無論你看起來多麼強大，都有被淘汰的危險。
在我們中國，坐落在北京西郊，被譽為“中國矽穀”的中關村“電子一條街”上，幾乎每天都有不同的公司在倒閉、在開業，幾乎每家的店麵換了一茬又一茬。當你從這裏某家公司買回某件產品後，過些日子再來，或許這裏早已麵目全非，門口赫然已掛上了別人的招牌了。
從這裏，我們可以窺見市場經濟競爭的縮影：適者生存，劣者淘汰。
市場經濟的競爭是殘酷的，不留情麵的，弱者的命運必然是被淘汰，這就更加要求我們善於麵對競爭與挑戰。繼“中國紙工”石家莊造紙廠廠長，中國首屆全國優秀企業家馬勝利商界失利以及史玉柱“巨人”倒塌後，另一位華廈商界巨子——“亞細啞”總經理王遂舟成了中國市場經濟浪潮淘汰下來的又一粒“沙塵”。
王遂舟的“發跡”源於1991年4月的一次北京會議。1991年4月，王遂舟參加了由《中國商報》和“中國商業文化籌備組”組織召開的“商業文化研究會及部分省市商業廳局長座談會”。會議規格之高，雲集精英人物之多，全然出乎王遂舟意料之外。出席這次會議的不但有前商業部長胡平，各省市負責商業工作的政府官員，而且還有於光遠、湯一介等一大批著名學者。
會議主持者破例讓王遂舟侃侃而談。眾多政府官員和學者被他的創業經曆所傾倒，無數次擊掌叫好，鼓勵他把“亞細亞”的故事一說到底。由於媒體的渲染和一輪蓋過一輪的炒作，王遂舟名聲大振。
在機會麵前，王遂舟很好地把握住了自己。其一手策劃發動的“亞細亞現象”，在1989年夏天，給平淡中的中國百貨零售業帶來了一柱希望之火，並點燃了河南省在鄭州建造中國商貿中心的火炬。這炬衝天火光，讓他令人刮目相看，當然，中原乃至全國“商戰”序幕也就此拉開。
但是，王遂舟最終還是不能把握自己。尤其是在榮譽、桂冠、花環像鎖鏈一樣束縛全身的時候，頭腦發熱的王遂舟，朝著一個不可知的方向衝撞而去。與此同時，一個野心勃勃“統治全國”的“亞細亞”連鎖經營計劃在王遂舟那顆與眾不同的頭腦中脫穎而出。在他的思維世界裏，“亞細亞”不但要占據河南全境18個地市，而且，還要占據全國省會級以上城市和奧運會舉辦到的每一個國家。據不完全統計，自1993年以來，“亞細亞”以全國乃至全世界商業前所未有的發展速度，在全國各地建立了20多家連鎖商場。對於這種瘋狂式的商業擴張，連瘋狂的八佰伴也望塵莫及。但王遂舟就這樣瘋狂地做了，一向緊跟氣候的新聞媒體也這樣瘋狂地炒了，或者說新聞傳媒的不斷炒作更進一步刺激了王遂舟的擴張心態。
盲目擴張下的資金來源多渠道導致了“亞細亞”連鎖經營體係的大規模裂變，並催生了一個與“亞細亞”完全不同的嶄新名號——仟村百貨，幾乎所有非“亞細亞”董事會出資的連鎖店都改弦易轍變成了“仟村百貨”。當然仟村百貨的前景也不妙，這裏姑且不論。
如果說這種反客為主的易幟做法是因為錢非己出，王遂舟還可以接受，那麼，裂變後的一連串失敗則是王遂舟始料不及的。
最後，“亞細亞”進軍全國和世界的夢想正式宣告破產。
由瘋狂擴張到瘋狂失去，王遂舟精心構築的“亞細亞夢想”從開始到破滅，前後才不過4年。
無可奈何花落去。退出江湖的王遂舟終於有了更多的時間和精力來讀書學習。惟有學習才能不斷充實自己，惟有讀書才能提高自己。不論以後是否重出江湖，是否像人們想像的那樣東山再起，王遂舟都是一本書，一本可以讓人咀嚼且反思的書。
不能直麵競爭、迎接挑戰的人必然會被淘汰出局，這是社會發展的客觀規律。那麼，適應變化的就必然能適應生存嗎？讓我們先來看一個實驗：
如果你把青蛙放人沸水中，那麼它立刻跳出；如果你把青蛙放人溫水中，而且不去驚嚇它，那麼它會呆在那裏不動；然後你開始慢慢加熱，當水溫逐漸升至70～80攝氏度時，青蛙依然呆在那裏不動，甚至，怡然自樂——它已經很適應這些微弱的變化了。然而可悲的是，當水溫越來越高，青蛙也逐漸變得虛弱，直到最後不能動彈。在給水加溫的過程中，並沒有限製青蛙跳出，然而它竟然呆在那裏直到被煮熟。為什麼會這樣呢？因為青蛙的生理感應器官隻能感應出激烈的變化，對緩緩的變化卻無能為力。
以上便是彼得聖吉在《第五項修煉》中談到的“煮青蛙”實驗。我們人類在很多時候和青蛙一樣，對突如其來的激烈變化能夠作出相應的反應，而對那些緩緩而來的致命威脅卻習而不察。
看來不僅是不適應者被淘汰，即使是“適者”在很多時候也可能會遭受致命的打擊。未來的時代不僅有著激烈的變化和動蕩，而且會充滿著許許多多微妙的變化，如果我們不能學會認識身邊的變化並采取相應的對策，結果都是難以讓人滿意的，因為在變化過程中，我們如果僅僅是去被動地適應，那麼我們將失去控製變局的主動權。
因此，現代社會對我們的要求有兩條可供選擇：一是勇於麵對競爭；二是善於迎接競爭、挑戰。後一種常常導致失控，產生消極後果。要永遠記住：你在勇敢麵對的時候，也要做到善於麵對，做個控製中的人，而不是被控製的人。
在世界級的億萬富豪當中，默多克是白手起家的典型。《商業周刊》指出：魯伯特默多克的成功是以其超凡的競爭能力為基礎的。
在競爭中，魯伯特默多克一定要把對手徹底打垮。做生意就是打仗。實際上默多克也樂於把生活描述成“一係列的連鎖戰爭”。
默多克不僅在他的員工中造成恐懼，他同時也以其獨特的作風和洶湧難擋的力量使競爭對手感到恐懼。“競爭激發力量，獎勵獲勝者，懲罰失敗者。這就是經濟發展的動力。”管理學大師查爾斯漢迪說道。魯伯特默多克是個無情的競爭者，他對失敗一點興趣都沒有。“別人可以打倒你或把你踩在腳下，但如果你給他們一點顏色瞧瞧，他們就會以同樣的手段對付下一個目標。”默多克說道，“如果任何人認為薪聞公司是懦夫，可以隨便讓人踐踏或剝奪的話。他們就錯了。”默多克絕不花時間去擬定洋洋灑灑的競爭策略。他的競爭目的就是贏，但問題是贏得競爭便意味著消除競爭，這又會牽扯到令人傷腦筋的壟斷問題。雖然默多克擁有那麼龐大的媒體事業，但他總是能巧妙地使自己避免觸犯反壟斷條款。很明顯地，他精心建立的具有影響力的關係網在這方麵發揮了作用。1997年，新聞公司發行的報紙在英國平日和周日市場的占有率分別達到了35％和39％，比他的頭號競爭對手多了將近一倍。默多克說道：“我的出發點很簡單：在任何一個有經濟活動存在的領域中，競爭比壟斷受歡迎。但隻要你積極競爭而且獲得成功，一定會取得壟斷地位。”無論是否壟斷，默多克的經曆總是給人一種願意積極麵對競爭的印象。這並沒有什麼微妙的道理，但是很管用。
1996年10月，默多克在新聞公司股東年會上說道：“我們打算……在我們所有的付費電視節目中加入體育節目，並以此打頭陣。”有多少首席執行官會以這樣既輕鬆又冷酷（或者說那麼簡略）的口氣談論新市場？
默多克的作風說穿了就是以果斷和無情為基石，有時外加一點狡詐。但在追求競爭優勢的過程中，默多克有時會直接傷害到某些人的感情。
默多克非常重視“贏得競爭”。他說：“縮是軟弱的表現。”默多克相信，在麵對狂風暴雨時必須巍然不動，而堅持自己的決定——即使是錯誤的決定——是惟一的方法。他指出：“市場和競爭對手隨時都可能反撲，因此必須控製他們。”默多克不想成為市場上的老二，他要領導整個市場。導致的結果是即使默多克的下一步棋是無害的，他的競爭對手還是提心吊膽。《紅鮮魚》雜誌寫道：“雖然默多克先生……”隻采取低姿態，但他在背後玩弄的手法卻使各地媒體深感恐懼。默多克說：“一定要快速行動。除了快速作決定並已以決定為基礎快速采取行動外，沒有其他方法可以擊敗你的競爭對手。懶散是失敗者的專利，隻有快速才能生存。”1959年，默多克的南方電視正式開播。可一把無情火燒掉了攝影棚。默多克仍堅持要在與第七頻道的競爭中獲勝，因此要求公司人員以細網線。縫紉機和毛毯拚湊搭建起一座臨時攝影棚，這樣，南方電視公司終於打敗競爭對手搶先和觀眾見麵。
默多克早就知道誰先進入市場，誰就能先得到賺錢機會的道理。沒有比與公司生命更息息相關的事情了。無論你從事哪一行，公司壽命變得更富於競爭性。企業麵臨的問題是必須使自己的產品開發與世界保持同步。但無論你擁有什麼資源，保持與世界同步都是不太可能的事情。地理和物質的分隔逐漸消失，信息的流通幾乎沒有障礙。如果你在東京改良一種產品，遠在巴爾的摩的某個人很快就會研發出相同的技術，反之亦然。值得注意的是，在這個新的世界秩序裏，威脅和機會糾結在一起。進入全球市場固然為你帶來機會，但同時也為你帶來潛在的競爭。
改變技術意味著不斷改良產品以便生存下去。產品生命周期越來越短，例如有些照相機的壽命隻有6個月，由於競爭者相互模仿對方的產品，致使市場上的新機型不斷出現。這種孤注一擲而且永無止境的競爭表明產品仍然是影響經營成敗的主要因素，但有自動對焦功能或其他最新產品最多隻能為進入市場提供機會而已，並不能保證在市場上贏得勝利。可怕的事實是模仿產品已經不再是容易的事了，公司對專利權和著作權的保護是確保公司賺大錢的最確信的賭注之一。和以前比較起來，那些在客戶眼中具有相互替代性的類似產品越來越多。事實上，地球上任何一項產品都可被迅速複製。
在金融業，任何新產品（不管是適用多年的抵押，還是更靈活的抵押）幾乎沒有多久就被模仿。當你還在忙著修正、替換及改良舊產品時，全新的產品已經問市。總部位於英國的NatWest銀行在一年內推出240種新產品及改良品，這一類事情已經不再是什麼新鮮事了。無論哪一種行業，今天的好點子很快就變成永恒不變的固定觀念。今天的領導地位是明天進入市場的條件。競爭優勢的持續時間不會太長，甚至會越來越短。比爾蓋茨指出：“在這一行業，當你發現自己陷入困境時，已經來不及救你自己了”。英特爾總裁安迪格羅夫曾說過，在這種環境下，“隻有偏執者才能生存。”他解釋道，“你沒有其他選擇，隻能在這個被全球化和信息革命籠罩的世界裏奮鬥。你隻有兩種結果：適應或者滅亡。新環境製定了兩個規則：第一，每件事的發生速度都比以前更快；第二，任何可以做到的事情都有人在做，如果你不做，在別的地方、別的人也會做。讓我說得更清楚一點：這些變化使工作場所變得更冷漠、更無情，也更加難以預測。作為這種工作場所的管理人員，你必須使自己對於無序現象更具有耐性。”在新聞公司1997年的年度報告中，默多克承認了這個新的現實：“隨著數字信息時代的來臨，一個無疆界的世界展現在我們麵前。在未來幾年中，這個世界將為我們帶來巨大的挑戰和無限的商機。從技術變化及各國管理機構施加的挑戰來看，未來仍然有一段混亂時期。誰能在機會稍縱即逝的環境中進行迅速投資，誰就是贏家。及早行動和經常推陳出新是我們將麵對的挑戰。這不會是一條平坦的道路，但卻是領導新聞公司成功進入21世紀全球市場的惟一途徑。”默多克認識到，像新聞公司這樣的公司必須上緊發條，隨時隨地準備快速出擊，以便抓住壽命短暫的優勢。也就是說，公司必須對等級組織進行最小化。在整個20世紀中，公司內部的等級組織不但沒有提高生產率，也沒有提高產品質量和服務品質，反而使公司浪費了大筆成本。近lO年中，大量中級和基層管理人員被看做是許多集團公司中昂貴的額外支出。值得注意的是，因為默多克和新聞公司從一開始就采取精簡策略，因此不存在整頓管理人員的問題。
緩慢的決策過程是龐大等級製度最明顯的副作用之一。如果每一項決策都必須經過10個等級的審核手續的話，就不可能快得起來！在20世紀60～70年代，由於市場發展緩慢，而且通常都是全國性市場，因此緩慢的決策尚不足以構成企業成功的重要阻礙。但現在強調的是產品的開發和交貨速度。因此決策快慢就成了影響成敗的重要因素。例如，3M公司要求每個單位的銷售額的30％都必須來自最近4年上市的新產品。
全世界的公司都明確認為必須杜絕等級式的管理模式，並且應該以項目組和跨功能機構取代彼此之間甚少往來的金字塔式的中級管理階層。
除了精簡組織等級之外，信息技術也是快速行動過程中的重要角色。管理人員可以利用信息技術做更有效的聯絡，事實上，信息技術可以使管理人員打破等級限製，無論他們在什麼地方或處於哪個等級，都可以通過信息通訊設備和他們想聯絡的人進行聯絡，沒有任何等級和地域的限製。由於許多中級管理部門的工作已變成一種過濾和管理信息的功能，因此在這種環境下逐漸變成多餘的等級。
然而，雖然時代變了，但並不意味著管理人員和公司的改革腳步追得上這個趨勢。新聞公司是一個混合型組織，既不是那種由高層管理人員大權一把抓的傳統公司，也不是那種無拘無束組織鬆散的公司。就像亨利管理學院的伊恩特納指出的，一旦新公司牽涉到技術及諸多合作和聯盟關係時，公司核心就變得非常重要。這種網絡型公司需要高度信任，但信任卻又是商場上最欠缺的因素。把組織劃分成無數自負盈虧的單位將使公司麵對一個邏輯性的問題：組織到底有何用處？保持兩者平衡不是件容易的事情，而這種自負盈虧單位所扮演的角色將長期受到挑戰。但在麵對巨大市場競爭時，必須靠全球性運作來創造為保持競爭力所需的銷售量。若隻是維持完全獨立的核算單位，將難以應付采取全球經營策略的競爭對手。
新聞公司采取各種不同的組織形式。一位分析師這樣評論道：“新聞公司最特別的一點，就是它看起來非常不符合邏輯。”默多克是推動新聞公司前進的惟一力量，很難想像新聞公司少了默多克將如何生存。
默多克和其他一些管理人員很早就看出等級組織的缺點和限製。新聞公司是一家企業性非常強的公司，行動很快。耿多克說：“一個強有力的公司就不能設置好幾個委員會和一個董事會，然後事事必須請示董事會。你必須能自己作決定。”快速行動會對公司造成全麵影響。無論是購並其他公司或是雇用新員工，新聞公司的行動都非常快。1988年康達內斯特解雇了《時尚》雜誌的編輯格雷斯米拉貝拉後，默多克立刻打電話給她，提供她創辦新雜誌的機會。就在其他公司仍在考慮應該如何為米拉貝拉安排工作時，米拉貝拉已經在新聞公司出版了一份以她的姓作為名稱的新雜誌——《米拉貝拉》。
在快速行動和掌握機會方麵，默多克的做法就好像他是一家非常小的企業的負責人一樣。福克斯公司前任總裁巴裏迪勒說道：“默多克是世界上最偉大的企業家之一。管理重大風險投資的能力是合格企業家的最重要的標準，從這個角度來看，我想這個世界上沒有任何人能比得上默多克了。他比任何一個人都懂得發掘和掌握機會，而且他從不依賴別人，隻依賴自己。”敢於積極地麵對競爭，才能贏得更多的商業機會。
人心不都是肉做的
堅韌的性格是怎樣煉成的
有競爭就有壓力，無論在競爭中獲得成功還是遭受失敗，人人都要承受壓力。從某種意義上來說，成功者責任重大、工作緊張，所承擔的壓力可能更大。即使對那些與世無爭、知足常樂者來說，壓力也會找上門來。現實生活之中，誰也逃脫不了這種壓力，欲成大事者，因目標高遠，壓力可能會更大。但若欲成大事，就必須能承受這種壓力。它最能反映你的適應生存能力。
“奇跡多是在厄運中出現的”。許多事，在順利的情況下做不成，而在遭受挫折後，卻能做得更完美、更理想。“壓力能使人產生奇異的力量”。人們最出色的工作往往在逆境的情況下做出。思想上的壓力，甚至肉體上的痛苦都可能成為精神上的興奮劑。
壓力，為人創造了思考琢磨的機會，使人能盡快成熟起來。木以繩直，金以淬剛。世上成就大事業的人無不是經過艱苦磨練的。郭沫若先生說：“艱難的環境一般會使人沉沒下去的。但是，在具有堅強意誌、積極進取精神的人眼裏。困難終會被克服，就會有出色的成就等待我們。這就是所謂’艱難困苦，玉汝於成’。玉汝於成這個詞是說玉經過雕琢而成器。”壓力，能使人在思想感情上受到多方撞擊，從中感悟出人生的真諦，自覺把握人生的走向。有一個在某重要部門任職十多年的中年人，手中有點兒權，他為人正直，潔身自好，人際關係亦不錯。當談及這方麵的情況時，他說：
“這應得益於當年知青上山下鄉時的磨練。當年在農村苦與累且不說，由於家庭的原因，政治上受到壓抑，招工上學全沒有我份兒。在一塊下鄉的知青中我是最後一個回城的。我知道有今日來之不易。靠我工作的便利條件，搞點歪門邪道很容易，但我知道那樣做的後果。想想當年和我們知青一塊勞動的同齡人，他們大多數仍在麵向黃土背朝天的’土裏刨食’。所以，我始終能保持一種清醒和理智。其實，人要有所為就要有所不為。應做的一定要做好，不該做的堅決不做。人要有所得，就要有所失。該失去的東西就要毫不吝嗇，甚至忍痛割愛。得到的並不一定就值得慶幸，失去的也並不完全是壞事情。能否從容對待、恰當處理這些問題，就要看自身的修養和品德了。
相反，人若是太幸運了，離開壓力的’哺育’、悲痛的’滋養’，常常是淺薄的。懶於思考，不知天高地厚，也不知自己能力究竟有多大，或碌碌無為，抑或墮地塵埃。”這位中年人對壓力的理解是深刻的，從中我們可以找到對待壓力的最好方法：冷靜思考，保持頭腦清醒和理智，做出正確的選擇。做到了這些你不但減小了壓力，還能像這位中年人所說的那樣，被壓力“哺育”、“滋養”。而後你定會有所作為，成為一位善於對待競爭壓力的21世紀高效能人才。
19世紀初，歐美各國的采礦業日益發展起來，但礦下作業的照明工具還十分落後，礦工們需要舉著蠟燭在黑暗的礦下艱苦采掘，稍不留神，燭火點燃了瓦斯就會發生可怕的爆炸，許多礦工為此慘遭死亡。應礦界要求，當時身為皇家學會會長的英國科學家戴維，經過千辛萬苦，終於發明了一種用鐵絲網罩著“燭火”的“安全燈”。由於這種燈不容易引起瓦斯爆炸，因而深受礦工歡迎。然而，以“清高”自居的戴維，竟在沒有及時地申請專利的情況下，就輕易公開了這一發明成果。於是，不法之徒見利忘義，乘機紛紛粗製濫造，一批又一批的劣等商品拋到了市場。結果，礦工們用了“便宜”的劣等品，事故疊起，死傷的人數急劇增加。戴維耳聞目睹此種慘劇，於心不安，深感悔恨，逐漸明白了是他昔日的失策導致了無數礦工的死亡，這實在太蠢了。如果他當初及時申請發明專利，那就會受到專利法的保護，不會允許他人侵權，就會進一步激勵人們發明創造的積極性，在他發明的基礎上，不斷創新，精益求精，研製出一代勝過一代的“安全燈”。
戴維放棄了專利申請，造成了意外的嚴重後果，他的悔恨已為時晚矣！可惜，可歎！1984年3、4月，日本富士銀行紐約分行的一位主管，從事外彙投機買賣，連續幹了20次，差損似滾雪球那樣驟然增大，達115億日元之巨。若頭幾次買賣發生差損後，立即進行反思，敗局還不致如此，甚至還可反敗為勝。失敗後的反思，可頓悟而自知。美國立後得董事長埃德溫．蘭德，在創業時先後研製的汽車用品，就產品質量而言，是無可挑剔的。但都遭到了失敗，或因已經有人發明，或因用戶拒絕購買。他冷靜反思，終於悟出了失敗的原因，開始在技術與市場的交叉點上開發新產品，研製成風靡全世界的1秒鍾相機和即時顯影技術。商戰中遭遇失敗後，要及時總結經驗教訓，針對性地采取補救措施，以防損失繼續擴大，也防止再次重複所犯的錯誤。亡羊補牢雖有點“馬後炮”的味道，但是十分必需和必要的。
失敗是成功之母，更應該說失敗是進步的裏程碑，是勇者、強者與懦夫的天然國界。
還是一位大哲人說得好：對於一個具有成功性格的人來說，沒有平坦的大道可走，隻有敢於麵對現實、不怕失敗的滅頂之災，人們才可以達到成功的彼岸。這樣才能把被動變為主動！
居裏夫人曾說“我們的生活都不容易，但那有什麼關係？我們必須有恒心，尤其要有自信力！我們必須相信我們的天賦是要用來做某種事情的，無論代價多麼大，這種事情必須做到。”堅韌的性格，是一切成就大事業的人所具有的特征。
一個具有懼怕性格的人隻能被困境打敗，這個道理不用多解釋。人有毅力萬事成，人無毅力萬事崩，成功性格的全部秘訣隻有8個字：不屈不撓，堅持到底。
有所追求的人不可避免地會遇到各種困難和打擊，在逆境中，我們要培養出不怕困難、戰勝困難的精神，堅強的意誌也隻能在困境中練就。
困境可以檢驗一個人的品質。如果一個人敢於直麵困境，積極主動尋求解決問題的辦法，那麼他或遲或早，總會成功。如果一個人被困難嚇倒，灰心喪氣，無所作為，那麼即使困境局麵消除，他也不會走出失敗的陰影。
成功人士都是不懼怕困境的。麵對長期的困境，他們或默默耕耘，或搖旗呐喊。他們憑著一副熬不垮的神經，一腔無所畏懼的勇氣，振作精神，發奮苦幹，以圖早日突破困境的牢籠。
兩度獲得諾貝爾獎的偉大科學家居裏夫人曾說：“我們的生活都不容易，但那有什麼關係？我們必須有恒心，尤其要有自信力！我們必須相信我們的天賦是要用來做某種事情的，無論代價多麼大，這種事情必須做到。”是的，居裏夫人的成功，除了她的天才以外，就在於她的恒心。
如果沒有這一點，那麼從數噸廢礦渣中提取0．12克氯化鐳簡直是難以想像的！在1994年夏季世界遊泳比賽運動會上，美國奇人珍妮湯普森帶著嚴重臂傷獲得兩枚金牌。消息傳出，的確令人歎服。湯普森5月底摔斷了左臂，6月初做了手術，共縫合了100多針，手臂用7枚釘子和鈦板固定著。她手術後10天就重返泳壇訓練。在兩年以前，她打破了保持59年之久的100米自由泳世界紀錄。
她說本賽季的目標之一，就是打破世界紀錄。最後，媳雖沒有打破她自己創造的世界紀錄，但她畢竟獲得了兩枚金牌，她用盡了自己的一切力量！
與其說她的成績是速度的勝利，不如說是意誌和恒心的勝利！
一種堅強的能力可以幫你渡過難關，一副堅韌的神經可以讓你經受磨練。成功之路從不平坦，在挫折中站起，在廢墟中重建，隻要心不死，誌不滅，你就是一個頂天立地的錚錚硬漢。
堅韌的性格，是一切成就大事業的人所具有的特征。他們或許缺乏良好的品質，或許有各種弱點與缺陷，然而他們具備了堅韌的能力。這是所有成就大事業的人所絕不可缺少的涵養。勞苦不足以使他們灰心，困難不足以使他們喪誌。不管處境如何。他們總能堅持與忍耐，因為堅韌是他們的能力。
魄力不但表現為堅韌，而且表現為堅強。
強者的性格是堅強
做任何事情都應當是強者所為，隻要你是一名強者，就能做老板。也許，你不相信，不妨看這樣一個例子：
在北京誰都知道有一家“風儀美容院”，固定顧客2000多人，在同類美容院中名列前茅，然而十幾年前風儀美容院的老板楊鳳卻是一名貧困的打工妹，為了改變自己的命運，楊鳳邊打工邊學習。當她學有所成、掌握一技之能後，卻依然改變不了打工妹的命運，無法維護自己的應得利益。憤怒之下，她毅然決定“我要自己當老板”，於是她走上了一條成功的道路。
1987年，楊鳳獨自一人從甘肅玉門小鎮來到了北京。她說：“這是我第一次到北京，當時我的兜裏揣著36塊錢。接下來是拚命地找工作，我曾經做過每張鉛字蠟紙7毛錢的打字員，做過一個月50多塊錢的賓館服務員；為了省錢，我曾把一日三餐改為一日兩餐，最後是一日一餐。有一次餓得實在走不動了，我就坐在馬路邊上看著來來往往的車輛尋思開了，難道這就是打工妹的命？我不信，也不甘心。在那瞬間，我決定還是要上學，邊打工邊讀書，拿下大專文憑後再找工作，不怕以後沒有出頭之日。1988年9月，我被中央財政金融學院夜大錄取。記得當時的學費是300多塊，可我手裏隻有省吃儉用的250多元錢。沒有辦法我隻好賣200毫升血換了54元錢。”就這樣楊鳳一邊打工，一邊讀書，1991年9月她拿到了大專文憑。不久，她到一家文化公司打工。有一次她去采訪靳羽西，靳羽西的一番話讓她回味了很久：“美容業是一門美麗的人文事業。用你的品牌、你的雙手、你的智慧，把世界上的女人打扮得漂漂亮亮的，給她們一份自信。這是很好的職業。”她也有同感，她也深深地體會到，愛美是女人的天性，搞美容是可以賺錢的。誰不想賺錢？隻要賺的不是昧心錢。於是，楊風萌生了當美容師的願望。
她揣著不多的積蓄去珠海拜師學美容，當然，是一邊學習，一邊在美容院打工。經常是累了一天，晚間還要抱著有關美容的書啃。
學習期滿後，她終於如願以償地獲得了高級美容師和主持老師的資格，回到了北京。
楊鳳回到北京後，聽說有一家要倒閉的美容院正要出租店麵。她找到那家美容院的老板，誠懇地說：“我是一個打工妹，租不起房子，但我能把你的店管好，讓它賺錢。我有這種自信。贏利了我們利潤分成，我的月薪不能低於兩千。如果1年不能盈利，我情願給你打3年工，分文不取。”聽楊鳳這麼說，老板痛快地答應了她的要求，她們正式簽訂了協議。半年下來，這家店果然贏利了，這是件好事，沒想到老板的心態失去了平衡，竟撕毀協議，準備另簽一份。
憤怒之下，楊鳳離開了這家言而無信的美容院。“我要自己當老板。”這句話出現在她的腦海裏。
1996年8月，楊鳳在北京西城區的一繁華路段接手了一家不景氣的酒吧，並把它改造成了美容院，這時她手中的積蓄隻夠交一個月的房租。好朋友勸她別冒這個險，但她相信風險和機遇同在。
這是自己的店，為了經營好它，楊鳳投入了全部的精力。每天，她都會帶著店裏的幾個美容師抽時間到繁華地帶做宣傳，為過往的女同誌講美容知識，講美容的重要。能被請到店裏作美容的客人，楊鳳必細致周到地為她們服務。而且每逢三八節、國慶節、元旦她都為包期顧客做一次免費護理，顧客過生日也可享受一次免費護理。這樣，她們漸漸有了回頭客，這些客人還經常把自己的朋友帶到店裏來，顧客就像滾雪球似的越滾越大。楊鳳不但做了老板，還是一個成功的老板。
冒風險本身就是一種投資，在偌大的戰場裏創業更是一種挑戰。張思民在創業初期，把麵對高風險和高收益的大戰場作為體現生命價值的標識。
張思民的選擇從來都是義無反顧的，主攻海洋生物，搶占高新技術陣地，他麵對的是一個高風險和高收益的大戰場。“險”和“大”正是張思民所刻意追逐的，這也是體現他生命價值的標識。
1988年11月，他懷揣美麗的夢想，攜妻離開了首都，離開了剛剛營造好的小家。他的夢想來自古希臘神話。這一夢想又給予了他什麼呢？
海王波塞冬主宰著大洋百川。他用他的三叉神戟將一座海山輕輕地托出海麵，海山化為一座美麗的小島。
敢想敢做的張思民也要在深圳這一改革的大洋百川中托起一座海山，那就是他夢中構築的海王集團。
用他自己的話說，在深圳中信投資部打工半年，那是為了感受特區氣息，適應特區。
一天，一個人手拿著一個海洋開發的科技項目來到了中信公司深圳分公司，聲稱海洋開發是一個新興的領域，隻要稍作投資便可大獲收益。財大氣粗的中信也許正忙於更大的買賣而無暇顧及，或許是覺得這個項目太小而不值得花多大功夫，便拒絕了來人的要求。張思民在一旁暗暗著急，他憑直覺覺得這是一個大有可為的項目，海洋開發當時在國內雖屬剛剛起步但卻有著無限的潛力，這是一個千載難逢的機會。
這個項目就是日後聞名全國的海洋滋補保健品，也是海王集團拳頭產品的金牡蠣。他思慮再三，決定脫離中信公司出來單幹，他邀約了幾個誌同道合的朋友，聯合了珠海一家公司，成立了深珠海洋滋補保健食品工貿公司，開始了金牡蠣的研製工作。
1989年5月，27歲的張思民鄭重地向中信投資部遞了辭呈，同年7月8日，屬於他自己的深圳工貿公司（海王集團前身）在蛇13石雲村住宅樓裏的3間普通民房裏宣告成立。他以個人僅有的3000元積蓄作了投入，開始邁出了商海生涯的第一步。
他的工廠就設在深圳南山區一個偏僻的荒山上，全部的員工都住在山下一個招待所裏。這裏與其說是一個工廠，倒不如說是－個“家庭作坊”，初期沒有工人，連“董事長”、“總經理”帶家屬在內，一共隻有七個人，每個人都是身兼數職。張思民任總經理，既要負責管理、科研、生產、營銷等工作，也要負責人事、後勤等事務，甚至還要幹些燒飯、洗碗、打掃衛生之類的活。司機一人既兼運輸、采購、接待，還兼傳達、勤雜等工作。每天張思民就帶著手下一幫人馬手提釘錘來到海邊，向漁民收購牡蠣，然後用釘錘將牡蠣殼敲碎，取出肉漂洗幹淨帶回工廠提煉加工。
正當金牡蠣試製按部就班進行之際，一個突然的變故差點斷送了張思民的前程。原和深珠公司合作開發金牡蠣的珠海那家公司突然決定，撤走其全部資金和技術人員，另行開發新產品。
這對躊躇滿誌的張思民來說無異於當頭一棒。試製眼看就要成功，機器已安裝完一半，所投入的資金又全部是貸款，要是公司夭折，張思民就是賠上身家性命也還不清。
張思民急電召北京的公司副總裁嶽海濤商議對策，要嶽趕到青島求援，青島是中國海洋研究領域的一個重要基地，在海洋開發方麵居全國前列。
嶽海濤曾在《北京周報》任總編室副主任，他是張思民這一群人中年齡最大的一個，已年過40，多年的記者生涯使他成為公關方麵的行家裏手。嶽海濤趕到青島中國海洋研究所，要求他們派出科研人員，幫助深珠公司最後把金牡蠣研製出來。
回憶這段艱難的日子，嶽海濤至今仍頗多感慨。他開玩笑道：“那情景就像上世紀60年代，蘇聯一下把專家、資金撤走，留下一個爛攤子，讓你上不得，下不得。以前我們每天幹活十七八個小時，累是累，但心裏甜。那段等待上馬的時間也是每天十七八個小時，沒活幹，睡也睡不著，隻好一支接一支的抽煙，嘴巴都抽苦了，心裏還是覺得渺茫。”一個月以後，青島海洋研究所的科研人員來到了深圳，金牡蠣研製工作繼續進行，半年後第一批產品試製成功，比退出深珠公司也一直在研製金牡蠣的珠海那家公司整整快了3個月。
隨著金牡蠣的研製成功，張思民把他的公司正式更名為海王藥業有限公司，第一年銷售額就突破1000萬元。公司逐漸向集團化過渡，張思民既擔任總經理也擔任董事長，二職合稱為總裁。
張思民當初創業是艱辛的，承受的苦來自物質和精神上的雙重壓力，但他成功了，化風險為效益，抓住了幾個關鍵的轉折機會。