知己知彼，百戰不殆
“知己知彼，百戰不殆。”這是千古不變的真理。
在談判中，找出對方的底牌是最棘手的工作，但它是製勝的關鍵。因為摸準了對方的底牌，你就能掌握談判的主動權。而掌握了主動權的一方，往往可以利用自己的優勢輕而易舉地達到預期的目的。
談判中要想促成利於己方的協議，還必須巧妙地運用談判的策略和技巧。要掌握知彼藝術，通過多看、多聽、多問、多查，用言語誘導，摸清對手的情況和需求，對症下藥。
談判很多時候就像打撲克。在打撲克時，如果對家知道了你手中握的牌，結果會怎樣？不錯，每局必輸。談判時也是一樣的。不要告訴任何人你的戰略計劃，也不要沾沾自喜，以為手中握有王牌。
俗話說：“知己不知彼，一勝一負。”而談判中的一負就可能使你的地位岌岌可危。那麼，就必須去了解一下對方的背景，對方談判隊伍的組織情況，以做到知己知彼。利用你收集來的情報，試著評估一下對方的壓力及難點。這就包括對手的發展計劃、對手當前麵臨的壓力與問題、對手的競爭對手情況等。在談判中，那個最有資格說“是”或“不”的人往往看上去和其他人沒有什麼兩樣。作為一個談判人員，必須確認對方談判者的地位、力量及權威。一旦掌握了誰是談判的中心人物，就緊緊地抓住他，查看他相機處置之權有多大，然後把這個權力從他那兒拿過來。
由於慣性使然，人們在反複做某項工作時，往往會產生思維定勢，形成一定的心智模式。所以，某些談判老手往往可以據此猜到對方可能提出的要求，以及對方對其提議所持的態度。如此一來，談判的主動權就會落在他的手中。如果你在談判時發現對方對你的思路比較熟悉，你最好是動動腦筋，及時采取一定的策略來設法彌補這一劣勢。比如，你可以趁休會之機，找一個可以替代你的談判者登場，這很可能會使對方大吃一驚。因為對方不知道新的談判者與前一個談判者相比，是不是很難對付？新的談判者的談判手法如何？這樣一來，對方的心中就會因此而產生很大的壓力，甚至會自動瓦解。
其實，更換談判者是一種談判藝術，它最大的好處在於，可以借此摸透對方的意圖，摸清對方的底牌。以美國史考樂斯三兄弟為例，他們善於運用談判中途更換談判者的談判藝術，而且效果頗佳。
史考樂斯三兄弟共同經營一家公司，他們在與對手談判時，在不同的階段分別登場。通常都是老三第一個上場，提出非常強硬的條件。待雙方爭執不下，談不下去的時候，史考樂斯方就提出暫停會議。當談判再次開始時，一旁觀陣的老二便出場。這時，老二會針對對方的目標和態度，與對方認真較量，直到對方幾乎無力應戰之際，老二又退出，老大登場。由於老大一直在旁邊不動聲色地靜觀其變，通過前兩個回合的較量，他基本上已摸準了對方的底牌，因而談不了幾個回合，對方往往會迫於心理上的巨大壓力而做出讓步，並在合約上簽字。
反過來，如果你的對手在談判時臨時更換談判者，變化談判陣容的話，你該怎麼辦呢？首先，麵對新的談判者，你要保持冷靜的頭腦。不妨把優先發言權讓給對方，讓他先發表意見，你可借此來摸清新的談判者所持的態度，再在此基礎上提出自己的要求。這種後發製人的方式，常常能收到奇效。事實上，對方換人這一做法，無疑是在向你傳達這樣一個信息：他要改變目前的談判狀況。你也可以試著提出一項新的方案，以試探對方的真實意圖，進而摸清對方的底牌。
總而言之，摸準對方的底牌是談判中製勝的關鍵，隻有真正掌握了“知彼”，才能在談判中立於不敗之地。
把握底線，不輕言讓步
談判之中，一些談判者不斷重複著毫無原則的讓步，不清楚讓步的真實目的，最終的結果往往是將自己逼入絕境，而對手卻在靜觀其變。這些談判者除了缺乏對談判的了解外，也有自身性格的原因，他們不願意為了一樁小事傷了麵子、壞了情緒，影響日後的交易。這種對於談判的理解在業界是非常普遍的，但卻是極端危險的。
一些沒有經驗的銷售人員常常會犯這樣的錯誤：為向客戶表示友好，還沒等對方開口，就迫不及待地把價格降下來了。在這種情況下，客戶不僅不會馬上購買你的產品，反而會變本加厲要求你繼續讓步。
所以，任何時候都不要主動讓步。即使對方要求小的讓步，你也應該索要一些交換條件。同時，逐漸縮小讓步幅度，暗示你已經竭盡全力。
如果某個不肯配合的同事說：“你要的數據可以給你，但得等到月底。”你不能說：“那好吧。”你得告訴他：“那就不能以草稿的形式了，得按最終的正規格式整理好交上來。”
當老板說：“你不能加薪，但我可以給你提成獎勵。”你告訴老板：“如果是這樣的話，提成的比例至少應為業績總額的5%。”
當你的客戶說：“我至少得拿到32%的折扣。”你回答：“那樣的話，我需要你方保證每月至少訂貨5000件。”
明白了吧，這條原則之所以關鍵，是因為它能幫你爭取到更好的談判條件。每次你損失一些什麼的時候，也能從對方那兒贏回來一些東西。要保證你做出的讓步和從對方手裏爭取來的讓步旗鼓相當。
1992年1月，中美雙方代表吳儀和卡拉·希爾斯共同簽署了《中美關於知識產權保護的諒解備忘錄》。在此之後，美方承諾取消對中國的特別調查。但1994年6月，美國再次要求對中國進行為期6個月的調查，針對的是與計算機行業相關的激光唱盤等產品的盜版問題，認為中國的侵權行為給美國企業造成了每年數十億美元的損失。
麵對6個月最後期限的威脅，以及美方宣布進行貿易報複的現實可能性，深知對方底牌的吳儀偏偏沒有被美國人嚇倒。她在記者招待會上毫不客氣地警告美國：“你們宣布報複清單之日，就是我們公布反報複清單之時。”
1994年最後一天，美國貿易代表坎特公布了對華貿易報複清單。僅兩小時後，中國就公布了對美國貿易的報複清單。一家日本通訊社駐京記者評論說，日本在與美國的貿易談判中，缺少的就是像中國的吳儀女士這樣敢於對美國人說“不”的靈魂人物。
1995年2月4日，美國貿易代表坎特宣布了對華實施貿易報複的最終決定，而中國外經貿部則隨即作出反應，也公布對美貿易報複的最終決定。相比之下，吳儀拿給美國人看的報複清單除貿易外還增加了投資一項。恰恰是這一項內容擊中了美國人的要害。
清單公布後，坎特親筆致函吳儀，邀請中國代表團到華盛頓進行最後談判。而吳儀的回函則很明確：同意恢複談判，但地點在北京而不是華盛頓。
隨後，美國貿易副代表巴爾舍夫斯基從美國飛抵北京，新一輪中美知識產權談判開始。
從中可以看出，在這場談判中，我們所采取的對策是從氣勢上壓倒對方的逼人氣焰，不輕易讓步。中方隨後宣布對美報複貿易清單，表明中方立場的堅定，敢於對美國人說“不”，很好地打擊了對方的囂張氣焰，捍衛了利益。
所以，即使在談判陷入僵局的時候也不要輕言讓步，不要認為隻有做出讓步才會使談判得以正常地進行，你怎麼知道對方一定不會讓步呢？
不要以為你善意的讓步會感動對方，使談判變得更加簡單而有效，這隻是你一廂情願的想法。事實上恰恰相反，在你的讓步下，對方會更加有恃無恐、寸土不讓，並且還會暗示你做出更大的讓步。很多時候，你想以讓步來換取對方的讓步是絕不可能的。
現在，相信大家都應該懂得了：把握好自己的底線，不輕言讓步，有時候更容易扭轉談判局麵，幫助你獲得談判的成功。
用你的力量改變對方的觀點
在談判中，為了改變對方的談判行為，首先必須改變對方的態度。我們應從對方預先的設想、已有的信念、所需的所求等為出發點，並推動他們向著我們的建議方向移動。每件事情都有其兩麵性，每一次談判也都有滿足和不滿足的因素在內，雙方也都會產生一些需要克服的反對意見。談判能否成功，很大程度上就在於你如何去麵對反對意見。這就取決於你如何在談判中為自己爭取到足夠的討價還價的力量，並且巧妙地運用你的力量去影響、改變對方的觀點。
張先生的妻子視力不太好，所以得給她買一隻長短指針分得非常清楚的手表才行。但現在這種手表非常難找，他們費盡心力，總算找到了一隻她能夠看得很清楚的手表。但是，坦白地說，那隻手表的外觀實在醜陋，很可能正是這個原因，這隻表一直賣不出去，而且，它標價的200元也似乎太貴了點。張先生告訴賣表的商人，200元太貴了。但商人卻說這個價格非常合理，並且告訴張先生這隻手表精確到一個月隻差幾秒鍾而已。張先生告訴鍾表商時間的精確與否不很重要，為了證明給他看，張先生還拿出了他妻子的舊表讓他看：“她戴這隻50元的表已經7年了，這隻表一直是很管用的。”但是，商人回答說：“噢，經過7年後，她也應該戴隻名表了。”當張先生指出這隻手表式樣不好看時，他又反駁說：“我從來沒有見過這麼好的專門給視力不好的人設計的手表。”最後，經過一番討價還價，他們最終以160元的價格成交。
其實，一旦你抓住了要訣，你就可以具有自己的力量，可以很圓滑地處理對方的反對意見，進而說服他們同意你的觀點。
當然，在和對方談判的時候，一定要讓對方知道你很清楚他的觀點。對方在談判時，會作出一係列反應。首先，我們必須對對方進行評價，既把他們集合起來作為一個整體評價，也把他們分散為一些單獨的個人進行評價。而後，我們再給對方一個刺激，這種刺激通常是以一種能吸引對方的建議的形式出現的。我們向對方提出的建議中所提到的一些好處，可以起到這種刺激作用。這會吸引他們作出一個響應，使之逐步朝我方觀點發展。
這種塑造過程可以通過正麵強化來進行，偶爾也可以通過反麵強化來進行。所謂正麵強化，即當對方說的話對我方方案有利時，我們將給予對方鼓勵；而所謂反麵強化，即當對方不支持我方方案時，我們就給他們設置阻力或後撤。
此外，還有一點必須注意的是，談判通常是要使別人讚同你的想法、贏得他人的配合，所以必須去訴求對方想要的東西，而不是自己想要的東西。“這就像釣魚一樣，不是用自己喜歡吃的東西當魚餌，而是要用魚喜歡的東西當魚餌。”知名學者黑立言曾說，“在談判時不要跟人家說我要什麼，而是要跟對方訴求說接受我的意見，他可以得到什麼，這樣才能引發他的興趣，進而得到他的認同。”
比如說，如果你的小孩很討厭做某件事，例如吃飯，通常你罵他效果都不會太好。但是，如果你能找到他心中的渴望，將他的渴望和吃飯聯結在一起，往往會讓小孩眼睛一亮，把飯吃光。其實，說穿了，你的要求並沒有改變，飯菜也沒有更好吃，但你說服小孩的方式改變了。利用他想要的動機來訴求，就比較容易獲得對方的配合，達到自己的目的。
所以，談判時其實有時候不需要用力推銷自己，隻需要在談判的過程中，從言語、行為和思想上都不斷地引導對方，激發對方對我方的響應，成功地說服對方，就可以獲得談判的成功。
認同的作用十分重要
在商務談判中，認同的作用是十分重要的。如果談判的對方認同你，就意味著與你有著共同的語言，可交流信息、相互理解、相互信任，可以相互合作。最為典型的表現就是，當我們問一個用戶：“你為什麼總是購買那家公司的產品？”被問者往往會毫不遲疑地回答：“他們的產品我們用來正合適。”“我們感覺很好。”這就是認同的結果。因為如果你認真調查會發現，他們認為十分滿意的產品，不見得在市場上就是一流的，而用戶的心裏感覺卻是最好的。關於這一點，已經從國際上一些著名的談判專家的研究中得到證實。
與認同相對立的就是排斥。由於認同帶有感情作用的色彩，如喜歡、信任、偏好等。而排斥也帶有感情色彩，如厭惡、懷疑、固執等。它由不同意你個人，導致他不同意你的觀點，甚至擴大到其他方麵。如果在談判中，對方對你不是認同，而是排斥，要達成交易就比較困難。反過來，情況對你也一樣。
形成排斥和對立的原因很多。一般來講，丟麵子、傷感情，都會造成雙方的排斥。但在有些情況下，也會由於性格差異、文化層次不同、社會環境不同等因素造成交流堵塞，形成排斥。
那麼，怎樣清除排斥，使別人認同你呢？這就需要我們注意在遊說的過程中隨機應變，引導對方產生心理認同。
製定好了遊說方案，但遊說方案是死的，人是活的。即便事先有各種各樣的推測假設，但也僅僅是假設而已。說辯局麵，並不是由遊說者單方控製的。遊說對象可能提出一些始料不及的問題，說辯過程中也會出現突然情況。這就需要遊說者有隨機應變的能力，依據對方的變化，及時調整補充其遊說方案。
遊說對象聽了遊說者的說辭後，若有疑問，必然在表情上有所變化，或搖頭、或皺眉。這時，遊說者必須改變自己的說辭，或舉實例證明自己使之不疑，或改用另外的話題來補充論證，應根據對方的表情變化及時調整說辭。本來，遊說者與遊說對象談得蠻投機，但遊說者又進行一番遊說後，對方反而改變了態度，或提出懷疑，或表示否定。這時，遊說者要依據這些言辭的變化而變換方法和說辭。或將對方的言辭簡要總結，扼要說明以打消其疑慮；或從對方言辭中選擇出對自己有用的東西，找出可資利用的話題，巧妙地引導到自己原先的思路上來。
遊說者在遊說時，應時刻盯著對方的眼睛。這樣做一是表示專注於對方之辭，二可隨時發現對方的心意變化，所謂“眼睛是心靈之窗”，盯住這扇窗戶，就能把握其內心活動。對方聽了說辭後，其心理活動會不自覺地顯露在臉上，顯現在表情中。遊說者依此表情、臉色，就會發現遊說對象的心意變化，依此調整使之相應。如果遊說對象厭惡遊說者提出的某事，就馬上轉換話題，以免產生差距，使遊說對象與遊說者難以達成共識，難以產生認同。若遊說對象對遊說者所提出的問題產生恐懼心理，表現出害怕之情，也應放棄這部分言辭。但是，在特殊的遊說情況下，需要威嚇遊說對象時，則應誇大這一點。
總之，如果你在與別人的交流中表現出你是職業和理性的人，你就比較容易獲得對方的合作、真誠與信任。同時，不過高地評價和表現你的職權、你的優越和與眾不同，而應盡量強調你與他的感情一致、看法相近，要想辦法表現你理解他的需要、觀點，甚至是立場。如果你能堅持這樣做，那麼你就會獲得別人的認同。
適時亮出你的殺手鐧
商場如戰場，商業談判、項目合作跟打仗一樣，千萬不能讓對方了解你的全部底細，讓對手料定你別無選擇。這是因為，每一方在摸清了對方的底細後，都會加大進攻的力度，切中對方要害，直取“大本營”。
委托方大寰宇是一家電機公司，接受美國汽車零件製造商克斯達的合同，進行工廠建設。但在支付費用時，雙方發生了糾紛。克斯達以這樣或那樣的借口，拖欠工程費用。其實，大寰宇完成的質量也並不是特別好，於是要求減額支付。而克斯達則希望能夠加快完工，然後才會考慮支付費用。工程完工不了，將會非常麻煩。麵對這種局麵，大寰宇不知所措了。“請停工！”我向大寰宇提出了建議。因為對於大寰宇來說，這是一張非常有效的“王牌”。另外，大寰宇還繼續向克斯達施壓：“若在×月×日前，不追加工程費用，將不再開工。”其實，一開始時，大寰宇也有些擔心：故意停工會造成克斯達的強烈不滿，屆時可能要承擔巨額的賠償責任。但是，我對大寰宇的負責人說：“既然他們沒有支付工程費用，就沒有必要繼續開工，也沒有必要完成這一工程項目。”之後，大寰宇才正式地打出了“停工”這張“王牌”。一心想要工廠盡早運轉的克斯達，一下子慌了。對於他們來說，如果不能盡早投入汽車零件的生產，就會違反與其顧客之間的合同。之後，克斯達與大寰宇進行主動聯絡：“希望與貴公司盡快進行溝通。”最後，經過長達兩天時間的談判，他們選擇了全額支付工程費用。