通常，會議會要求出事部門的員工進行自查。但基層管理者傾向於隱瞞問題，隻要問題不被上級發現，任務就算完成了。因此，不能指望這些基層管理者自己主動暴露問題。
企業對待問題的行為模式是企業文化的行為層表現。不難看出，上述企業的企業文化在行為層上的表現是低下的，企業文化的建設隻停留在形式上，這無異於無本之木。
企業文化無核心價值觀
很多企業認為，企業理念就得又大又全，於是便將自認為重要的理念一一囊括進去。我們經常看到很多企業雖羅列出很多理念，卻流於表麵，而未進行深入的闡釋，更沒有切實的行動去執行和弘揚這些理念，因而顯得非常空洞。
過於龐雜又缺少核心價值觀的理念，很難讓人知曉其到底倡導什麼。因此，企業的價值觀不在多而在精。說到“Think”，你就知道說的是IBM；說到“特立獨行”，你便想到索尼；提起“真誠到永遠”，你就會想到海爾；談到“以人為本”，你就聯想到諾基亞。這些企業的文化主張簡單清晰，並始終圍繞這個主張來建設自己的企業文化。
一家企業若崇尚的理念過多，不僅會失去真正的價值主張，還會失去價值主張應有的核心及主導作用，致使企業沒有真正的核心價值主張，而難以擁有鮮明的特色。
企業文化虛浮
近幾年，中國的許多老板抱負不凡，急切地想成長為世界級企業的領頭人。於是，建設企業文化便成了他們常常掛在嘴邊的內容。他們認為，隻要是對企業有用的理論和方法，都可以為我所用。
塑造和提高企業形象可以說是中國企業建設企業文化的最早嚐試。一開始，企業將推廣企業形象視為企業文化建設的唯一活動，於是開始統一工作服、設計企業標誌。
事實上，對企業形象的推廣隻是企業文化的外在表現，而隻有外在表現而無內在價值與理念的企業文化既無意義，也很難持續，因此也就不會形成文化推動力，促進企業的發展。
有些企業，尤其是國有企業通常將企業文化工作交由政工部門或工會來負責。可見，他們把建設企業文化等同於做員工的思想工作，等同於活躍和豐富員工的業餘文化生活。
這個想法本身確實沒錯，企業在工作、生活方麵關心員工，可以團結員工，增強企業的凝聚力和向心力，然而這隻是企業文化的一種具體表現形式。
有些中小型企業，尤其是民營企業，將老板本人和企業畫等號，企業的行為模式、形象特征都深深地烙上該老板的烙印，企業文化也就成了老板文化。而員工也理所當然地將企業文化建設視為老板自己的事，跟自己沒什麼關係。
還有一些企業將西方的企業文化不加甄別，完全拿來為己所用。不可否認，企業的確可以從中受益，使企業的形象、麵貌煥然一新。然而，需要注意的是，借鑒西方企業文化時，不能忽視其產生的基礎，即西方價值倫理和法律法規。而我國的企業文化多是基於人際關係道德的，它與西方強調規則和法理的觀念是很難融合的，因此，西方的企業文化並不能從根本上幫助中國企業建設企業文化。
既然向西方學習行不通，很多企業便紛紛轉向中國傳統文化，試圖將儒家、墨家、法家等思想融入到現代企業經營中去。這些思想也的確在對員工心理的把握、激勵員工上發揮了很大的作用。
但傳統文化既有精華，也有糟粕。對企業來說，很難辨別其中哪些是積極因素，哪些是消極因素。若企業隻是一味地被動全盤接受傳統文化，則可能對企業的發展創新形成阻礙，不利於企業的發展。
還有一些企業將成功企業的企業文化建設視為標杆，一味模仿，這就背離了企業文化建設的客觀規律。因為每個企業的生存環境、組織結構、產業環境等都是不同的，勢必形成各不相同的、具有自身特點的企業文化。
有些企業認為企業文化是大企業需要考慮的事情，自己企業小，既沒有這個能力去建設，也用不著。抱持這種思想的企業，往往會放棄對夢想的追逐，也沒有向前發展的強大動力，也就難以發展壯大。事實上，每一家企業，不管大小，都應該有自身的企業文化和企業精神，它們是企業不可或缺的特質。
還有些企業甚至將企業文化視為控製企業員工思想的抓手，一味強調員工的精神因素，卻忽略了對員工基本需求的滿足，使得企業文化缺乏人文關懷。事實上，企業文化是與企業管理體製、激勵機製、經營策略一起對企業共同起作用的。
在企業文化上，雖然很多企業存在著這樣或那樣的誤區，但歸根結底還是源於一種共通的迷茫：企業文化，因其重要而無法忽視，因其強硬而難以征服，因其虛幻而很難理解。由於沒有生根成長的土壤，企業文化總是虛浮的，因此也就沒有係統的戰略，更遑論係統地去執行。這種迷茫一點點消耗著企業的熱情，導致企業文化始終是支離破碎的，或者剛有一些萌芽又被現實扼殺掉。
企業文化構建分為基礎層和群體層兩個層麵，前者指打造企業和員工個體的關係，其中包含個體的三重激勵；後者主要是指塑造企業人格。
個體的三重激勵
企業文化的構建首先要解決人的問題。從個體來說，首先要解決的是老板自身的問題；從團隊來說，就是要解決全體員工，至少是核心員工的價值觀問題。
我們曾服務過一家生產新型建築材料的公司。這家公司不僅擁有很多技術專利，還代理國外新型防水、防火建築材料。隨著房地產市場的蓬勃興起和國家對基礎建設投入的不斷擴大，該公司的發展速度也在持續加快。於是，公司的員工也在激增，從過去的40多人猛增到300多人，尤其是銷售部，一下子成為公司最大的部門。
不過，該公司的老總最近有點兒煩悶，因為公司的銷售額已經連續3個月沒有大的提升，而他們的競爭對手的業務卻依然紅紅火火。
這家公司采取了很多改善措施，如跟員工溝通想法、請“勵誌大師”給員工講課、組織文化活動等，可員工看似忙忙碌碌，卻不見什麼效果，有力也不往一處使。問題究竟出在哪裏呢？
經過入駐調研，我們發現該企業存在以下突出的問題：
一是製度多。該公司的各種規章製度合起來有一大摞，卻都隻收藏於各部門領導的辦公桌內，並未得到切實執行。而且，很多員工反映，製定的製度並未征求員工意見，很多製度都不合理。此外，這些製度也不夠人性化，過於死板。
二是考核多。不管什麼崗位，都要考核。對於那些分工較細、工作內容量化度高的崗位來說，考核還相對容易些，而那些工作煩雜、處於中間服務環節的複合型崗位，考核起來就非常困難。該公司的一位員工，平時工作非常認真，可是某個月由於特殊原因遲到了三次，結果就考核不合格。可見，這樣的考核製度有失公平。
三是檢查多。該公司既非國有企業，又非政府機關，但其檢查項目一點兒也不比它們少。為了應付各種檢查，很多員工花費了大量的時間和精力，擠占了本該用於本職工作的時間。
四是會議多。有些會議連主題都不明確，而相關人員的材料也準備不足，致使會議開了不少，可問題就是得不到解決。
在對該公司做了大量調研工作後，我們最後得出結論：該公司在製度製定、績效考核、激勵機製、向心力等方麵都存在嚴重的問題。
製度應靈活變通，因為製度並不僅僅是為了規範行為，更重要的是能激勵人。績效考核也是如此，訂立績效製度的目的不僅在於發揮其激勵和約束作用，更在於持續檢驗企業的整體績效。
然而，很多企業都誤解了企業製度和績效考核的最終目的，導致製度和績效工具變成了製約員工的枷鎖。在這種情況下，企業如何能騰飛起來呢？
更進一步來看，該企業在設計激勵機製上也存在問題。
首先是薪酬計算體係複雜，沒有邏輯一致的指標和係數，頗具隨意性。
其次是考核有失公正，隻看銷售業績，不考慮其他因素。既不控製成本，也沒很好地發揮平衡計分卡的實際效用。這種考核導向將引起“吃老本”的問題，即用老產品排斥新產品。
最後是獎懲混亂。企業沒有具體的獎懲製度，一切都憑老板意思決定，這就容易使員工產生嚴重的負麵情緒。
更進一步看，該公司在人心凝聚上也可以說沒有任何建樹。要知道，人心如果不齊，不管做什麼事都很難做成。
根據這些結論，並結合該公司的具體情況，我們為其提供了以下解決方案：
首先，在製度層麵上捋順流程、精簡製度，實行人性化管理。
捋順流程：流程分為業務流、管理服務流、信息流、權力流、財務資金流等。流程是水，製度是渠，流程順暢就表明不需要更多的製度，多了也就變成了枷鎖。
精簡製度：以結果為導向，隻保留關鍵製度，剔除不必要的製度。
人性管理：製定適度的彈性工作製。以吃飯時間為例，中午一般都是12：00—13：00吃飯，但企業可以根據員工自身的工作情況，改為12：00—14：00之間任選一個小時吃飯等。
其次，在利益層麵上調整導向、考核關鍵，做到公平、均衡。
調整導向：企業各項考核要兼顧穩定和增長。實現預期銷售目標給予固定獎勵；對於新增銷售額實施重點考核，並提高獎勵係數，從1到10依次遞增。此外，還要增加有關新產品、新客戶開發方麵的獎勵。
對企業內部管理和服務部門的考核應將相關上下遊服務滿意度作為考核標準，進行定期考核。考核達標則給予獎勵，不達標則予以警告，並要求其整改，嚴重不達標的部門則被撤銷，工作內容外包。
考核關鍵：保留關鍵考核指標，即結果性指標，如當期實際銷售收入；剔除非必要考核指標，即過程性指標，如訂單成功率、拜訪成功率等。
公平、均衡：將銷售收入與營銷成本掛鉤，並按照從10到1的係數遞減，指標公開，結果公開，始終做到透明公平。
第三，在價值觀層麵上做到上下一心，調整組織構架，做到責、權、利對等。
人心雖難統一，卻最好聚攏。要做到這點，首先是要製定清晰的發展戰略、目標，提出企業的發展願景，並讓員工參與進來，讓他們同企業一起成長，並從中認識到自己對企業的價值。為每個崗位設立成長路徑，如設立員工成長基金，以鼓勵員工不斷深造。
其次是設置合理的企業組織架構，將過去金字塔形的組織架構替換為以總經理為核心，研發、生產、銷售、外貿等部門環繞在側的扁平化的組織結構。
最後是依據每個崗位的工作性質、所承擔的風險、權力大小等因素，對崗位職責進行合理設定，以保證責、權、利對等。
製度的確可以調節員工的行為，不過這種調節隻能針對顯性部分，並不能真正激發起員工的積極性，要做到這一點，激勵的內容和指向應針對人性冰山下那潛隱的部分。
若想讓員工和企業的價值觀保持一致，就要讓員工感受到自我價值的實現。員工自我價值的實現，最直接的表現是獲得薪酬，最深層的實現是被組織認同。當員工的欲望與企業的發展願景得以結合時，員工的價值觀和企業的願景就實現了統一。
塑造企業人格，打造成熟的企業文化
企業人格在很大程度上決定了企業文化，企業文化又反過來塑造了企業人格，而企業人格在塑造時關注的是企業群體。
成熟的企業文化，不僅是老板個人意誌、品質、人格的最真實、最集中的體現，也是企業本質的體現。企業文化不是簡單的文字藝術或文字遊戲，它是企業的精神支柱、向心力和凝聚力的體現。
在企業人格的自我成長與管理上，企業文化可謂是動力與機製，而創造學習型組織則是其活力之源。正如個體人格一樣，企業人格也是由本我、自我和超我三部分構成的。
企業“本我”是企業的潛意識，指企業在整體、部門及成員利益和成員人格基礎上形成的群體心理、情緒、習俗、風尚或潛規則。企業“本我”遵循“快樂原則”，在外界監督缺失的情況下，它可能會做出無視一切道德、法律和價值準則的衝動行為。
企業“自我”指企業各項規章製度和外在形象的集合，是麵對現實的社會性的企業。企業“自我”奉行的是現實原則和規範原則，在滿足企業“本我”需要的同時，避免做出違反社會規範、道德準則和法律的行為。
企業“超我”指企業文化的核心價值觀，是道德化的企業。企業“超我”是在效仿社會典範，在文化傳統、價值觀念、社會理想的浸染中逐漸形成的，是企業實施高尚行為的動力。
作為人格化的資本，企業“本我”竭盡所能地追逐利潤以及擴張資本權力，因此，企業“本我”是自私的，追逐利益、崇尚權力。企業“自我”按照道德準則來多方限製企業“本我”，對企業行為進行引導，以獲得更多的社會讚許和尊敬。企業“超我”超越了企業“本我”和企業“自我”的限製，追尋一種更有意義的存在方式。企業“自我”則在企業“本我”和企業“超我”之間活動，在現實條件的基礎上來滿足企業“本我”的欲望，同時又要顧及企業“超我”的價值觀和使命感。
由此可見，企業人格要不斷協調本我、自我、超我之間的關係，一旦協調失敗，企業便會陷入人格偏執，致使企業出現焦慮、痛苦，甚至毀滅。