對於企業老板來說，企業文化的核心在於其如何看待員工以及與員工的關係。但很多企業老板並未意識到企業的文化內涵往往由他的思想格局決定。
美國著名管理學家彼得·德魯克指出，建立在知識上的經濟將成為未來的經濟形式，企業的真正價值在於員工的思維能力，如果人們對工作無主動感，他們絕不會進行創造性思維。
我們經常會看到這種情況：企業的業務蒸蒸日上，訂單不斷增多，銷售收入和利潤都非常好，此時，隻要認真按照企業的各項製度和流程做，即使是普通業務員，也能完成任務，獲得獎勵。但奇怪的是，人員流動卻十分頻繁，基本上一個季度走一撥，尤其是銷售一線的人。於是，人力資源部成了企業最忙碌的部門，經常陷於馬不停蹄地招人、選人、送人的怪圈中。
為了解決這一問題，企業一方麵增強人力資源管理的專業性，通過競聘上崗、建立科學的考核和薪酬體係、建立用人激勵機製等手段加大對現有隊伍的激勵和約束；另一方麵，加大人才引進力度，如提高薪酬水平、拓寬人才引進渠道等。不過，這些努力並未讓企業從人才流失的怪圈中走出來。
企業隻得另想辦法，比如聘請谘詢公司，想利用外人的視角來解決這一難題。或許是所選的谘詢公司不夠優秀，也或許是企業本身存在過多的問題，谘詢的結果並不理想，企業得到的不過是一大堆文件資料。
由此看出，谘詢公司提出的很多理念、方法及工具並未被應用到企業的實際管理中去，隻是變成了各層辦公樓顯眼位置的口號、標語而已。因此，外部谘詢也不能從根本上解決企業的人才流失問題。
那麼，解決這一難題的關鍵究竟是什麼呢？
眾所周知，在初創時期，企業依靠的是以老板為核心的創業團隊。那時對人力資源的需求並不高，而且這方麵的管理工作也多集中於某個或某些模塊中，所以人力資源係統的滯後性還未凸顯出來。不過，隨著企業的規模化和集團化，人力資源部在規劃人力資源管理和開發工作時，並未考慮整個集團的發展戰略、目標等因素，使得人力資源在數量和素質等方麵難以滿足企業集團化發展的需要。而這勢必會進一步引發一係列連鎖反應，如關鍵人才補充不及時、原有人員在能力成長方麵沒有方向性和係統性，等等。
因此，在人力資源方麵，盡管企業也做了努力和嚐試，但這些努力和嚐試隻是應急性質的，並不能持續、長久地使用，企業也未能真正建立和提高人力資源管理的能力。
從微觀上來看，企業之所以會陷入人才流失或人力失調的困境，根本原因在於企業沒能區分員工隊伍培育與人力資源管理體係建設二者間的區別，將強化人力資源管理的專業職能誤認作人力資源管理運行體係與功能，並希冀采用提升人力資源管理方麵的單相舉措及專業職能來實現對員工隊伍的培育責任，致使企業在人力資源管理的種種努力和嚐試難以獲得理想效果。
從宏觀上來看，企業在人力資源問題上的困境是源於沒有立足於戰略層麵來思考人力資源問題，沒有將企業的未來建立在穩定的金字塔形的人力資源結構上，忽略了企業價值創造中的人的貢獻。那些窮於應付、急於滅火的企業注定是難以成功的。企業在人力資源問題上的困境從某種意義上來講，是企業短視戰略及戰略規劃不足的表現。
在企業總體戰略規劃中，人力資源戰略規劃不僅是不可或缺的有機組成部分，也是企業實現最終戰略目標的重要途徑。因為企業的每一項工作都離不開人：機器要人去操作，客戶和市場要人去開發，創新要人去實現。
對於快速成長中的企業來說，人才隊伍的匱乏是一定會遇到的問題。當問題出現時，他們通常以大規模引進人才的方式來解決。然而，大量引進人才會加劇企業內部的文化衝突和利益摩擦，繼而增大企業文化變革、組織建設與製度創新的壓力。這個壓力一旦超過一定限度，就會降低人才隊伍承擔責任的意願和能力。這樣不僅無法解決人才的瓶頸問題，反而會使矛盾加劇。
此外，這個瓶頸無法避免，迫使老板和高層管理者在兩個解決方法中做出選擇：其一是繼續解決麵臨的這個瓶頸，被業務擴張牽著鼻子走；其二是構建自己的人力資源管理體係和提高人力資源管理能力，繼而從疲於奔命的怪圈中解放出來，真正實現解放生產力，實現創造力。
對企業而言，運行和提升人力資源管理體係不亞於一場企業變革，單靠製定或撰寫一套製度性文件是不可能實現的，必須綜合企業各項體係的調整。這些調整包括：合理地配置人力資源；持續完善各項考核體係；不斷開拓員工的職業生涯通道；按照企業戰略要求係統地規劃員工培訓；不斷進行團隊建設來提升團隊凝聚力；等等。隻有這樣，企業的人力資源管理體係才能成為企業戰略實現的最強有力的保障。
老板越成長，企業越“缺氧”
企業的人力資源困境最常見的情況是：老板越成長，企業越“缺氧”。
鑒於理性權威的缺失，企業老板往往以個人權威來促進企業發展，致使企業大部分核心管理人員在麵對市場競爭壓力時，難以適應，不能像老板一樣不斷成長。市場規模不斷擴大，而企業的組織結構卻並未隨之調整，隻是按照老板的思路任意發展，導致企業運作的內在機製嚴重缺失，企業嚴重“缺氧”。
很多企業都會出現這種情況，即形式上雖實現了集團化，但內部的組織運作結構、製度及流程等方麵卻並未能朝集團化方向運作，由此帶來一係列問題，如各項職能配置不全、權責不明、責任機製難以落實、“一對一”責任體係缺失等。這些問題一旦出現，責任、壓力都壓到企業老板身上。盡管他們很累，但下屬們卻隻能有心無力。
總之，由於不合理的企業組織結構或者企業老板的權力地位過於突出，會導致企業因“缺氧”而發育不良。
目標越細化，考核越模糊
隨著企業規模的不斷擴大，企業結構也隨之複雜。慢慢地，企業內部的信息、技術、資金、風險等都集中到各個相關部門。這時，企業的經營成果不再直觀，必須通過某個績效評價體係才能夠獲得。
由於自身發展過程的特殊性，很多企業在發展中逐漸形成了“情感、關係導向”的企業文化和管理方式，導致企業內部缺少規範的績效考核機製，如工作優劣的評估與獎懲機製、兼具公平和激勵的薪酬機製等。
規範的績效考核機製如未得到建立，員工的活力及能力也就無法再次得到激發及提升，“優勝劣汰”的競爭機製也就無用武之地，更無法為後來的新人創造公平的工作環境，使其缺少發現機會及自我提升的動力。
考核缺失歸根結底是由企業沒有將生存壓力、競爭壓力直接轉化為對各級管理層的工作考核標準造成的。沒有這種壓力傳遞，企業的骨幹也就沒有動力去為企業創造各種價值，尤其是經濟價值，也沒有充分的動力和積極性去提升自己的能力，讓自己成為獨當一麵的專業人才，最終隻是成為老板的附屬。
績效管理是為了促進企業業績的持續改善，其理論支撐是：不衡量，則無管理。因此，為了進行準確的衡量，企業需要在觀察、分析、總結、描述的基礎上，製定出正確的考核指標、目標值等。此後，還要對指標考核所涉及的數據來源進行規範，接著對考核指標進行定期的統計分析，發現產生問題的地點、涉及人員及原因，接下來再通過正負激勵體製來推動員工思考解決問題的方法。
目前，企業在績效考核方麵的一般做法是：先進行崗位工作分析，由此產生績效考核的基本依據，即該崗位的績效考核內容，在此基礎上再來設定考核標準。在考核中，員工根據標準就能獲得相應的分值，這個分值最後將與個人的績效收入掛鉤。由此可見，企業是通過收入多少來推動員工完成工作目標的。目標達到了，績效也就實現了。
這個做法雖然沒錯，也適用於任何行業的任何崗位。然而，我們發現，不同的企業在執行這種業績考核方法時，產生的效果卻有著天壤之別；更有甚者，很多企業的績效考核不是流於形式，就是打人情分。為什麼會出現這些情況呢？
通過分析我們得知，其根本原因在於不同企業對績效考核的理解各有不同：有些企業將績效考核視為實現戰略目標的分解工具，且對戰略目標的細化工作比較重視；有些企業對考核標準的設定較為重視，認為標準設定得越合理，越為上下級雙方所認同，績效考核實現的可能性就會越大；還有的企業則更重視將績效考核的工作內容細化，認為隻有將工作內容進行細化，並找到對應的標準，績效考核才更有質量保證。
這幾種做法本身並無錯處，但實踐中卻難以奏效，原因在於它們顛倒了績效考核與績效的本末關係。其實，績效考核的目的在於提升績效，而非考核本身。提升績效的方法有很多，考核隻是其中之一。
在績效問題上，日本企業的觀點是：隻有通過持續不斷地發現問題、分析問題和解決問題才能逐步實現績效提升。它們的具體做法是，在企業中先通過全員找碴的方法使問題得以徹底暴露，接著再利用集體的智慧與力量去分析問題，進而解決問題，最終實現績效提升。在提升績效方麵，日本企業將視角放在改善員工的工作方法上，放在對根本原因的分析上，放在對問題的討論及解決方案的提出上。由此可知，在提升績效方麵，日本企業始終是以解決問題為中心的。
反思我們的企業，績效考核兜了個大圈子，最終隻落在了績效記錄上，並沒有真正解決企業存在的問題。
員工職業規劃缺失
隨著企業的快速發展，現有員工的數量及素質都難以達到企業的發展要求，從而使得企業在提升現有員工素質、從外部引入人才兩方麵的需要表現得極為迫切。然而，在解決這兩方麵的需求時，很多企業都會麵臨這樣的難題：一方麵，企業既沒有建立起與自身能力相匹配且富有針對性的培訓機製，也沒有建立起加速員工定向成長的規劃及培養體係，致使員工成長緩慢；另一方麵，企業既沒有良好的人力資源補充渠道，也沒有有效的人才引入機製，因而很難吸引到優秀的人才。這個問題在中小企業身上表現得尤為明顯。
企業若做不到持續改善各項工作流程體係，也就難以有效地突破大型組織內部的等級結構及利益關係，導致整個權力結構僵化死板，進而對人才引入及健康成長形成阻礙。
在缺少規劃、組織結構僵化的企業裏，年輕的員工看不到自己的職業成長的方向，就容易棄企業而去；在組織結構動蕩的企業裏，老員工總擔心自己哪天“被辭職”，從而對新員工產生恐懼和戒備心理，致使人才難以引進。
死板的人才隊伍及不斷膨脹的業務體係勢必會讓企業形成官僚作風，降低企業的運行效率，最終迫使企業管理層去開發新業務，以此來引進新人才，促進企業獲得新發展。然而此舉難免又會帶來新問題，即成長緩慢的新隊伍難以適應新業務的高速發展。
員工培訓缺乏係統性
很多企業往往會出現人力資源體係和戰略目標體係不相匹配的情況，體現在企業培訓上，就是員工培訓缺乏係統性。這類企業在內部培訓上多采用“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方式，即臨時需要什麼就培訓什麼，不需要就絕不去白費那個錢。
目前很多企業都存有這種傾向，即重視設備、技術等硬件設施方麵的投資，而疏於人員培訓方麵的投入。在他們看來，設備、技術能留住，而員工卻留不住，因此他們便不願意將資金投入到人員培訓上，害怕投入沒有回報。
有些企業雖然也對員工開展了一些培訓，但培訓內容卻與實際的生產經營相脫節，或至少是分離的。目前我國企業的培訓多數都是在會議室進行的，而且絕大多數都設置了考試環節，並將員工的考試成績作為衡量其培訓是否合格的標準。
這些在會議室進行的培訓，隻是某個老師將理論、經驗等灌輸給受訓的員工，且培訓的成效也隻是通過考試成績來體現，並不能真正產生實際效用。也就是說，企業花錢培訓了員工，卻並沒有在企業經營和管理上獲得什麼實際成效。這種光投入、無產出的事情，企業怎麼會樂意去做呢？這也難怪很多企業老板不願將錢花在培訓上。
我們再來看看日本企業是怎樣進行員工培訓的。他們的員工培訓可謂是“知行合一”——在工作中學習，在學習的同時工作。在培訓時，日###本企業會在生產線附近設立五個等級遞增的培訓區：
第一培訓區為維持區，培訓目標是保持並提升一線員工的工作技能；
第二培訓區是環保區，培訓目標是減少生產中的浪費，循環使用資源，減少廢物排放；
第三培訓區是質量檢驗區，培訓目標是培訓員工檢驗產品品質的技能；
第四培訓區是改善生產效率區，培訓目標是通過拍攝視頻，找出改善效率的方法，使企業保持競爭力；
第五培訓區是質量控製區，培訓目標是訓練員工對整個質量控製過程進行監控的技能。
日本企業的員工培訓地點基本上都是在工作現場，這就有效地確保了每名參訓的員工都能掌握正確的做事方法。日本的培訓重於實踐，而我們的培訓重於理論；日本的培訓重在績效，而我們的培訓重在分數。
企業文化和企業發展不匹配
當企業的生產經營出現問題或發生事故時，老板及部門的管理人員很少會及時出現在現場；即使出現，也總是姍姍來遲。當然，在問題很嚴重的時候，他們會聚在會議室裏討論、分析問題出現的原因，商討解決的辦法。