分清層級，構建流程體係
20世紀90年代初期，受自身會員企業的鼓勵，美國的生產力與質量協會（APQC）在企業的業務流程方麵進行了積極而有益的嚐試。通過對全美各行業業務的整理，進而梳理出對各行業都較為實用的業務流程清單模板，也就是流程分類框架（Process Classification Framework，簡稱“PCF”）。通過進一步的歸類與整合，一個能用於各類企業的業務流程清單的通用參考版本終於成形，這極大地便利了企業的流程梳理、管理和優化工作。
作為高級別、通用的企業模型或分類法，PCF指導了眾多企業的流程管理工作，在流程完備性上為企業提供了一整套完整的框架模型，同時鼓勵企業從跨越產業流程的角度而非狹隘的功能角度來審視自身的行為。
流程框架具有以下優勢：
（1）從流程角度幫助企業管理者總覽業務全局，從水平流程而非垂直智能角度來理解企業的各項業務和管理活動。
（2）幫助企業改善經營，為企業提供優化業務流程的運行方法及思路。
（3）作為一種通用的企業管理流程體係的工具，它能為企業及其成員提供學習機會，同時也極大地便利了跨行業、跨企業的管理經驗的交流。
研究和應用PCF，有助於企業運用係統的方法，達到以下經營業績：
（1）持續地將企業改進的價值觀傳達給內外部客戶，幫助其成功建立和開拓市場。
（2）幫助企業改進整體的運作能力和效率。
（3）打造以企業內外部客戶為起點及終點的端到端的全業務流程管理模式；減少企業的管理盲區和內耗；打破企業傳統職能管理的限製；實現水平化業務的通暢運作。
（4）重視企業戰略的業務分解和執行，以及業務活動的整合，使其在戰略導向上保持統一，使得企業資源能實現利用最大化。
（5）企業經營運作的成本將有效降低，而企業經營利潤率將充分提高。
（6）打造以客戶為導向的內部工作管理機製，擴大內部客戶範疇的廣度及深度，幫助企業實現內部的高效經營，充分體現人本管理思想。
（7）增強企業的可持續發展能力，使得企業與社會、自然環境實現和諧共處。
（8）促進企業及其成員不斷學習，使改進與創新不斷得以實現。
流程再造，不斷進行合理化調整與改造
作為美國的保險業巨子，美國信諾保險集團（CIGNA）曾在業務流程方麵進行過20多項的改革。這些改革使其經營成本下降了42%，經營周期縮短了50%，客戶滿意度提升了50%，產品質量標準提高了75%。
通過觀察，管理專家發現：在流程改進中，企業每投入1美元，在降低成本或提高收益上就獲得2～3美元。由此我們得知，在構建、優化及重建業務流程時，企業也許得花費很多時間和精力，然而，一旦流程得到完善及固化，企業便能從中獲得極大的利益。所以，企業應根據自身發展情況，不斷調整及改造流程，使之更加合理且充滿活力。
1.調整流程結構
鑒於流程是富於邏輯關聯性的一係列活動的結合，包含輸入、輸出、活動處理、交接點等一係列內容，可以通過精簡和壓縮流程過程來對其進行重組，如壓縮或剔除需要等待的交接點；將幾項工作整合為一項；用連續處理來替代需要停頓的工作；進行資源調整以打破流程瓶頸；開展並行行動，即對產品及與之有關的過程進行並行、集成化處理；將企業的支持和管理活動轉化為為客戶創造價值的流程驅動；通過合作、外包或引入某些流程，對整個流程進行控製協調。
2.改變流程中的信息流
流程執行離不開信息支持，而改變流程中的信息流或許有助於流程優化或再造的實現。具體做法有：
（1）將獲取的信息電子化並迅速傳播，以方便流程的上下遊提取；
（2）對流程接口進行設計，以方便信息的無縫傳遞及交流；
（3）利用信息技術疏通信息傳遞渠道，保證信息傳遞的通暢。
3. 改變流程中的知識流
企業有三方麵的知識：一是實體知識，即企業已有或已知的知識；二是過程知識，即企業共享及學習知識的過程；三是能力知識，即企業運用和創造知識的能力。這三方麵知識，企業可以通過對知識實體的連接、對過程知識的收集和跟蹤、對能力知識的創造來獲得，以使流程處理的效率和效益得以提高。也就是說，通過對連接、收集與跟蹤、創造過程的重組，來優化或再造企業流程。
流程落地是關鍵：流程管理自動化
在改善企業業務流程、增強企業核心競爭力上，流程管理自動化的作用可謂顯而易見。因此，很多企業便將實施流程管理係統作為自身信息化的追求目標。
然而，在真正實施流程管理自動化的過程中，企業投入了很多人力、物力，卻並未收到預期的管理效果。那麼，我們不禁要問：如何才能成功實施流程管理係統呢？其實把握好下列幾個關鍵要素，成功實施流程管理係統便有了可能。
第一，選擇既能滿足現在需要，又能滿足將來擴展需求的流程管理平台。在企業活動中，流程活動占到七成，而流程又簡繁有別。因此，在選擇流程管理平台時，企業要將未來業務發展的需要納入考慮範圍，選擇一個能提供充分發展空間的較好平台。
第二，選擇能做到且容易做到的流程管理軟件。流程、表單、報表是流程管理自動化會涉及的三個方麵。企業在考察流程管理軟件的性能時，就得從這三個方麵出發。這種性能包括可能性和易用性，前者指軟件能否做到及其做到的程度，後者指軟件操作要盡量簡單、易用。
有些流程管理軟件在遇到複雜的流程時，就得重新編寫腳本程序；而有些流程管理軟件雖具備流程、表單、報表功能，但操作複雜，即使受過培訓的管理員也難以應付，所以這兩種情況都要靠軟件供應商來解決。這種對供應商高度依賴的流程管理，勢必會影響企業項目的進展程度。
第三，選擇能力強、服務好的供應商。流程管理係統雖具備通用性，但在使用時仍談不上隨心所欲。不僅不能脫離供應商獨立使用，有時甚至還需要供應商依據企業實情對其進行相應調整。
有些流程管理軟件其實是流程管理係統供應商剛開始代理的國外軟件，由於接觸時間不長，他們也不知道怎樣解決流程管理實施中的某些問題，就更別提調整流程管理軟件了。所以，在流程導入過程中，一個非常重要的問題就是要保證供應商能提供及時、到位的服務。此外，供應商還應具備確保產品持續更新、升級的能力。
第四，讓業務部門參與流程自動化管理。流程自動化管理早期，參與人員一般隻是IT部門的工作人員，而業務部門並未參與。由於IT人員業務背景及決策能力方麵偏弱，其工作結果通常不為業務部門認可，導致項目周期延長。而讓業務部門參與流程自動化管理，項目組便有足夠的權限，不僅能大大縮短項目執行過程中產生的問題的解決周期，還能讓企業整體做好迎接管理變革的準備。
第五，從最重要的流程開始導入。所謂最重要的流程，指企業必然會用到的、使用頻率高的、與資金有關的流程。由於這些流程都是使用者常用的，即便不樂意，也要配合。當這種管理變革為使用者所接受時，其他流程在推廣時就會變得較為順利了。
第六，分階段逐步導入。在導入流程管理自動化的過程中，企業可以采用一次性導入和分階段逐步導入兩種方式。前者指將流程管理係統同時導入整個企業組織構架和業務流程中，在短時間內完成新舊係統的轉換，速度快、耗時短，給企業帶來的協調性、整合性的成效也會馬上呈現出來。
不過，在企業舊係統已全被摧毀，而新管理方式又未完全被員工所接受的情況下，企業在業務流程上一旦出現問題，將很難找到相應的補救措施，企業也將因此遭受巨大的損失。而分階段逐步導入方式則能及時、有效地處理流程管理在運行中出現的問題，不會給企業帶來很大的損失。
巧用“加減法”，實現業務流程優化
我們這裏將要探討的是ECRS這一流程優化工具。
ECRS中的四個字母分別指代Elimination（取消）、 Combination（合並）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）。ECRS指的是通過“取消—合並—重排—簡化”企業現有工作方法，持續改進企業的部門結構、工作流程、操作規程以及工作方法。
Elimination（取消）：不管做什麼工作，首先要問一問：為何要做？可否不做？
首先，將所有沒有附加價值的部門、工作流程、操作規程及工作方法取消掉；
其次，盡量消除工作中的不規則性，如確定工具的固定存放處，並逐步形成習慣性機械動作。
Combination（合並）：取消不了或不起作用時，則考慮合並，如幾個部門合並、幾個工作流程合並等。
Rearrangement（重排）：根據需要對工作重新進行科學排序。
Simplification（簡化）：簡化企業的部門結構、工作流程、操作規程及工作方法。
借助“瘦身法”，實現精巧管理
企業的管理網絡是由流程構成的，而企業按照既定機製自如運轉也是由流程推動的。在企業運營中，流程可謂無處不在，從企業並購到資本運作，從日常報銷到辦公用品領用，都遵循著一套各自的流程規範。
當企業處於最初的發展階段時，精巧的企業結構能使企業可以機動靈活地麵對激烈的市場競爭，企業流程也體現出“船小好掉頭”的靈活性和敏捷性。
但是，企業發展壯大後，規模上去了，效率卻下來了；員工增多了，服務卻差了；網點增多了，反應速度卻降低了……企業突然間變成了笨重的“胖子”，行動遲緩、力不從心。
所有這些問題的症結在於企業內部流程過於冗長、複雜。沒有給力的流程，自然也難有給力的執行。
冗長、複雜的流程耗費了太多時間，導致內耗嚴重、效率低下、人浮於事。以企業的營銷費用為例，從活動結束到款項到賬，整個報銷流程繁複無比，須層層審批，耗費很長時間才能完成。而且一旦出現問題，大家都互相推諉，無人擔責。
流程失控也是逐步形成的，慢慢從合理演化為不合理，從微小偏差逐步累積為大偏差，最終導致流程運轉不暢、執行效率低下。這就好比人變胖的過程，每天多吃一點兒，少運動一點兒，不知不覺間體重就上去了。當某天發現血壓、血脂高了，才驚覺這些來得如此突然。
流程失控的一個重要表現就是將簡單的事情複雜化。流程的日益繁雜讓企業養成了事事講流程、講規矩的大企業病，致使企業變得越來越笨重。這時，管理成了教條，製度成了桎梏，流程也成了“胖子”。因此，企業的當務之急就是進行“瘦身”。
企業要想成功實現業務流程“瘦身”，首先要消除認識誤區。要認識到流程是由很多環環相扣的有機部分組成的，這些部分可能對企業的發展有影響，不能說不要就不要，且其先後順序也不是能隨便調整的。否則，整個流程都無法順暢運轉。其次是要著眼於流程的整體關聯效應，而非某個環節來進行優化。
流程不同，其優化方式也應有所區別。有鑒於此，企業應該采用一套成熟的方法論，使企業在優化和改進流程上能有章可循，從而取得事半功倍的效果。這對剛開始這項工作的企業來說，尤為重要。
業務流程的運轉效率將會給企業的運營和市場競爭力帶來直接影響，而一旦流程實現“瘦身”，其運轉效率勢必大增，為企業的未來發展打下堅實基礎。
###
第 九 章
做企業，先聚人心
企業精神絕非簡單的文字藝術或文字遊戲，它是企業的精神支柱，是向心力和凝聚力的體現。
“企業”這個詞是資本主義發展的產物。通俗地說，它是由很多利益相同的人組成的一起去冒險的團體。因此，企業並非一人所有，而是由很多人組成的，即便是私有製企業，也不能說它是老板一個人的。
所謂企業文化，是企業在特定文化背景下經過長期發展而形成的獨具發展特色的管理模式。根據企業文化的分層理論，它可分為精神層、製度層和物質層三個層次：精神層是其核心與靈魂，是物質層和製度層的形成基礎；製度層是其中間層次，指的是規範和約束企業組織及企業員工的工作和行為的部分；物質層是其表層部分，是精神層和製度層形成的條件。
對於企業老板來說，隻學到一點兒有關企業文化的皮毛遠遠不夠，還應好好考慮如何將員工的人心凝聚起來，一起發展企業，這才是企業能否持續發展的根本所在。
企業有無前途，人才願不願意留在企業，關鍵要看企業、老板能否贏得人心。因此，人心可謂是企業的內品牌，而老板的人格可謂是企業的人格。
企業人格是通過企業文化體現出來的。不管企業有沒有建設企業文化，它都存在於企業當中，這就好比人的性格有很大一部分是由先天決定的一樣。當然，企業所處的外界環境也會影響企業文化，有時外界的劇烈變化甚至會顛覆整個企業的企業文化。