實際上若在啤酒市場競爭還不太激烈的時代，本例的獎勵或許能對零售商有足夠的吸引力，然而在1996年，“百威”啤酒已對零售商推出滿10箱送1箱的獎勵，在這種市場背景下，“虎牌”的這套獎勵就顯得不痛不癢了。而且，其獎勵的品種對零售商來說並不實惠。時至今日，零售商們已充分認識到了自己的優勢所在，他們會提出名目繁多的讚助方式，如產品的進場費、貨架費、堆箱陳列費、POP張貼費、人員促銷費、店慶讚助、年終返利、商店的讚助等等，每家店都有各自的“價目單”。零售商之間為了競爭還會經常發起折扣促銷活動，要求廠商補貼折扣所致的利潤損失。雖然製造商們認為這種經常性的折扣隻會損害企業多年來精心而且花費高昂才能建立起來的品牌形象，然而更多情況下，他們多對零售商們的要求不敢反對。在上例中，“虎牌”啤酒的計劃是在零售店達到規定銷量以後才予兌現獎勵，然而更多的情況下，零售商會提出：“你把獎勵先給我，我再給你做銷量。”這種彼此的衝突，往往以製造商的屈服而告終。因為，如果你不滿足零售商的要求，照樣會有其他製造商會滿足。於是，期望以獎勵合約方式令零售商聽命，也就應運而生了。
案例二“萊克”啤酒燈箱讚助協定
獅王啤酒公司在推廣“萊克”啤酒時，對其主要終端售點——飯店的獎勵政策是，餐飲店承諾每個月銷售規定數量的“萊克”啤酒，並且店內隻銷售獅王公司的品牌，雙方簽訂協定後，獅王公司即為該店製作店名燈箱1隻。協定中還規定，如果該店不能達到協定規定的銷量，獅王公司有權撤去該燈箱，並由店方賠償燈箱製作、安裝費用及相關經濟損失。
在本例中獅王公司期望通過獎勵協定對零售店起到一定的製約作用，以保護獅王公司的先期市場投資。
然而，許多情況是，在獅王公司為零售店製作安裝了燈箱以後，店方並不會真正做到協定規定下的各款要求，至少不會再專賣“萊克”一個品牌，而是同時經銷幾個互為競爭的品牌，以能從各家拿到更多的獎勵讚助。如果遇到這種情況，將令製造商很是頭痛，已經安裝的燈箱上赫然是店名招牌，拆下來對獅王公司又有何用？何況一旦拆除燈箱，雙方的合作關係即告徹底結束，以後“萊克”啤酒要再進入該店的代價將更高。所以，本協定的現實意義並不大，從某種角度來說隻是一種形式而已。如果能讓零售店支付一定數額的押金，或許是一種較為保險的辦法。當零售店按規定達到銷量之後，即退還押金，這樣，對於雙方都有一定的約束力。在廠商支付了那麼多讚助費用以後，並不意味著能得到相應的銷量，因為你隻是得到了在零售商舞台上表演的機會，零售商讓你的產品進了門，戲演得好壞，是否受歡迎，似乎就是你自己的事了。為了能夠使企業產品更能引起消費者的注意，廠商又會將視線放到零售點的服務人員、營業人員身上，希望借助他們的主動推薦和推銷，增加銷量。
如何有效地調動中間商的積極性
從以上實例可以看出，在目前的中國市場，如果不做針對消費者的促銷，企業在中間商身上投入力度再大，也難有成效。這一點中間商們自己也十分明白，他們會鼓勵廠商多做廣告，甚至以廣告的投放量作為標準來衡量是否經銷你的產品。這實際上給新品牌的市場導入帶來了很大困難。按慣例，製造商通常會要求產品的市場鋪貨率達到50％以上才做廣告宣傳，以免廣告推出引起了消費者注意和興趣後，卻因市場鋪貨不足令消費者買不到產品。不少大型的零售商場對還沒有廣告宣傳的無知名度的品牌並不歡迎，即使肯付進場費，也不一定會讓進。工商之間反複的交易談判耗時冗長，甚至會大大打亂製造商們原定的上市計劃，使其處於甚為被動的局麵。
於是，有些廠商意識到：“隻要消費者要買，零售商就不得不賣”這個道理，他們將主要精力投放到消費者的品牌宣傳工作上，而對通路的管理相對薄弱。
但是，更多的廠商發現，除非你的競爭對手不是那麼強大，而且你有足夠的營銷費用能擺脫中間商而開展直銷，否則你的任何針對消費者的促銷活動仍需要得到中間商成員的配合。
以下幾例就是廠商為對消費者順利開展促銷活動而設計的激勵中間商的促銷措施：
案例“力波”啤酒“點”到有獎
“力波”啤酒舉辦的此活動是針對消費者的“集點換物”式促銷進行的，消費者所購買的每瓶“力波”啤酒的瓶蓋內墊中，均印有不同的點數記號，累積這些點數可換得不同禮品，包括：
1點：“力波”啤酒1瓶；
2點：洗衣粉1袋；
16點：“力波”雨傘1把；
48點：“力波”手表1隻；
280點：電話機1部；