他就是槍手C。是的，沒錯，他的槍法最差，怎麼說也輪不到他勝利呀。但事實是，如果沒有出現重大意外或者奇跡，這場對決中隻有槍手C能夠活下來。
道理很簡單：A槍法最準，他首先是瞄準與其實力相當的B，因為B對其威脅最大。B槍法次之，對B來說，對其威脅最大的是A。因此，B首先瞄準的是A。C槍法最差，沒有人會特別關注C。但是對於C來說，A、B兩人中存活下來對其威脅最大的必然是A。因此，C首先是瞄準A。
由此可見，A瞄準的是B，B瞄準的是A，C瞄準的是A。結果便是A被B和C幹掉，B被A幹掉，C存活下來。
在我國曆史上，槍手博弈最為典型的案例便是三國時的赤壁之戰。在赤壁之戰中，獲益最大的是實力最弱的劉備。孫劉聯軍打敗曹軍屬於典型的弱弱聯合打敗強敵。另一個比較典型的案例就是蒙古聯宋滅金。就實力而言，蒙古最強，金次之，南宋最弱。蒙古采用的策略便是聯合最弱的南宋滅掉實力中等的金，最後再滅掉最弱的南宋。蒙古的策略便是打破弱弱聯合來對抗強，維持自己的強勢地位。
曆史史實和槍手博弈理論為工業品企業營銷帶來了深遠的影響。這些影響主要表現在以下三個方麵。
第一，一家企業要想在競爭中勝出，不僅取決於其能力的大小，還要看其在競爭格局中的微妙地位。如果對其他對手威脅太大，這家企業最好要學會隱藏自己的實力。作為強者，不要忽視弱者的存在；作為弱者，要學會保存自己的實力，等待屬於自己的時機。
第二，在對方製衡中，洞悉自己的處境地位，進行理性的分析，做出有利於自己的行為。強者要隱藏過強的實力，弱者要掩飾自己的軟肋。隻有這樣，才能保證最終的勝出。
第三，在進退兩難時，一定要明晰利害關係，找出主要矛盾，根據主要矛盾選擇最佳策略，這樣才能在博弈中取勝。
聯弱敵強，借勢上位
河南HF橡塑製品有限公司是一家專業從事汽車、火車、機械用橡膠製品的高新技術企業。2013年6月，某注塑公司A中原辦事處的Z經理走訪客戶時得知HF公司近期會采購一批設備,隨即前往。HF公司的工作人員告知公司確實有采購計劃，但是時間會是下半年，若要購買會主動聯係。
2013年7月，Z經理第二次前往HF公司了解相關情況，與客戶采購負責人閑談數分鍾便被借故送出公司。此後，Z經理通過其他渠道得知該公司近期采購設備，采購總值應該在200萬元以上，且已內定B公司。B一直以來是A最為強勁的競爭對手，總體實力與A不相上下。幸運的是，在河南市場上，目前A還是處於優勢地位，但是由於B在HF客戶處捷足先登，居於一定的優勢地位。因此，滲透進客戶，體現自身優勢便顯得非常重要。Z經理多次提出拜訪，客戶均表示有事，尋求各種理由推脫。
在多次努力均未果的情況下，Z經理決定將客戶的購機信息透露給其他的競爭對手，借其他競爭對手之手來對客戶和競爭對手B施加壓力，以此來打亂該公司的采購計劃。A在市場上的影響力是這些競爭對手無法抗衡的，將這些信息放風出去，就有可能達成自己在該司的競爭優勢。同時，Z經理電郵客戶的主管副總孫總，向其闡明A公司的實力和立場，起到投石問路的功效。
一周以後，HF公司主管孫總致電Z經理，簡短溝通後約定8月份進行一次麵談。在8月的麵談中，Z經理通過對客戶所處行業的理解和解讀，對客戶進行積極的引導。至此，客戶HF表示其采購意向已經從內定B轉變從為A、B和另外一家公司C中間挑選一家。Z經理見機，結合客戶在發展中存在的資金緊張問題，表示產品價格會低於B約3%左右，動搖B的價格上的信任基礎。以高性能的產品和行業應用案例，以及完善的服務網絡，並以更為優惠的18個月分期付款的方式，來緩解客戶的資金流緊張問題，徹底痛擊了後來者C。Z經理通過在行業理念、實惠價格、強勢產品、優惠付款方式以及自身品牌影響力方麵的努力，堅定了客戶HF的購買決心，最終獲得訂單。
第三節大客戶關係策略
大客戶關係類型
由於企業發展要求和產品重要性的差異，供需雙方對於締結夥伴關係意願的強烈程度也各不相同。根據雙方意願的強烈程度，供需雙方之間的關係可以表現為四種類型，具體如圖8-4所示。
圖8-4 客戶關係多樣性示意圖
在圖8-9中，橫軸表示廠家締結關係意願，豎軸表示客戶締結關係意願。橫豎兩軸形成A、B、C、D等四個區。
A區為共同維護關係區
A區表明企業與客戶都有意願建立合作夥伴關係，甚至是戰略合作夥伴關係。這種情況比較集中體現在，工業品廠家的產品或服務是稀缺的，或者對於客戶來說是難以替代的核心產品。與此同時，客戶也是工業品企業的核心戰略性客戶，客戶對於廠家的業績穩定和市場地位保持至關重要。典型的案例如2011年淮南礦業集團與唐山開誠變頻器公司建立戰略合作夥伴關係，陝西漢德車橋與北汽福田建立戰略合作夥伴關係，等等。
B區為客戶維護關係區
B區表明客戶有較強意願與廠家建立深層次關係，而工業品廠家對於客戶建立深層次關係關注度不高。這種情況比較集中體現在工業品廠家的產品或服務是稀缺的，或者對於客戶來說是難以替代的核心產品。與此同時，客戶的規模和經營效益不佳，或者所處行業為夕陽行業。
C區為廠家維護關係區
C區表明廠家有較強意願與客戶建立深層次合作關係，而客戶對於建立深層次關係關注度不高。這種情況比較集中體現在，客戶是大企業，且在行業占據領先地位，而廠家規模與技術能力等方麵難以與客戶形成有效配套，客戶與廠家的合作難以給客戶帶來更優質的產品或增值服務。比如諸多華為的國內供應商，對華為可以說是又愛又恨，愛是因為可以跟著發展，恨是因為隨時可能被淘汰拋棄。
D區為冷漠區
D區表明廠家和客戶均無意願建立深層次關係。這種情況集中體現在，建立深層次合作關係所需要的成本與產生的收益，對雙方來說都是高資金投入或高風險投入。
客戶關係多樣性分類的背後邏輯是雙方締結關係的意願所帶來的投入成本和產出效益之間的關係，客戶關係的多樣性對企業的銷售模式將產生重要的影響。
大客戶關係營銷策略
關係營銷的兩種邏輯
關係營銷的根本原因是提供產品和服務滿足客戶的需求。這是營銷學理論科班的觀點，但是在實際操作中，關係營銷卻存在兩種不同的邏輯。
第一種，關係?買賣的邏輯。
這種邏輯強調銷售人員的社交技能。在以關係為起點，以交易達成為重點的關係營銷思維中，關係的建立是單線程的，何時需要何時建立，強調一次性買賣。
第二種，需求?方案?買賣?需求（關係貫穿全程）的邏輯。
這種邏輯強調營銷人員的商業技能，以客戶需求為起點，以客戶交易後形成的滿意度所帶來的新的需求的循環過程。關係貫穿全程，始終關注與客戶的溝通與協調，建立並維護客戶的關係，形成重複購買。
眾所周知，客戶采購可以分為重複購買、修正重購、重新采購三類，具體如表8-2所示。
表8-2 客戶采購類型
采購類型 原因 客戶關係特征
重複購買 對原有供應商提供的商品和服務非常滿意，供應商的跟蹤服務以及關係維護均非常到位 客戶關係非常穩定，客戶需求持續得到滿足，供應商能夠持續提供價值
修正重購 技術的革新改進了產品性能並要求重新評估廠家及其交付物，對現有某個供應商或產品的不滿意以及價格的變動等，甚至還包括相關的人事變動等 客戶關係出現鬆動，供應商需重新審視自身價值提供
重新采購 技術變革、組織變革或戰略變革等導致供應商在產品和服務上難以滿足客戶的進一步要求，主要在於產品性能、價格、商務條款、服務和關係以及供貨能力等方麵存在客戶不滿意之處 客戶關係破裂，需重建客戶關係，原有供應商來說往往是一次洗禮
因此，我們常說買賣是雙方的關係很少在一次交易後就結束。相反，交易後雙方的關係可能會更密切，而售後關係更能協助買賣雙方確定下次的采購選擇。這種動態的銷售行為，在涉及售賣者與采購者之間一係列交易流的產品和服務方麵，尤為常見。具體來說，就是銷售僅僅是完成“求婚”環節，此時“婚姻”才剛剛開始，“婚姻”的質量決定了交易是持續下去拓展業務，還是遇到麻煩並分道揚鑣。
所以說，第二種關係營銷思維邏輯更適應現代營銷，更能夠貼近客戶，持續關注客戶動態，為客戶提供所需價值，實現關係的進一步升級，提高客戶采購占比，強化重複采購，避免重新購買的發生。
關係營銷是能力的體現
關係營銷的實質是關係運作能力的體現，主要表現為運作關係的能力、滿足客戶關係的能力和差異化客戶關係的能力。這是組織能力的體現和營銷人員能力的展現，是需要係統地來看待的。而要係統地來看待，就需要解決好以下幾個問題。
第一，從市場細分開始，弄清楚每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關係；第二，我們已經建立了哪些關係；第三，這些關係成本如何；第四，如何把它們與商業模式的其他部分進行整合。
在當今的工業品營銷環境中，保留和建立客戶關係是獲得成功的重要因素。和客戶建立貿易關係的能力，其實也就是我們站在客戶的立場去理解他們的企業文化、了解他們的生意的能力。隻有具備這種能力，我們才能真正理解客戶到底想要什麼。
大客戶關係深化模型——鑽石模型
對於工業品企業來說，如何深化與大客戶的關係呢？在商業市場上，客戶關係越緊密，獲得的客戶信息越真實，越便於製定出更為精準的客戶解決方案，提供更為優質的產品和服務。本人從多年項目運作和大客戶維係中，總結出如圖8-5所示的大客戶關係深化模型（關係深化鑽石模型）。
圖8-5 關係深化鑽石模型
其中，信息管理是客戶關係管理的基礎工作，而業務合作、產品技術和商務溝通麵向客戶，是提升客戶關係的重要舉措。
客戶信息管理方麵——管理基礎工作
客戶信息管理強調的是，客戶管理基礎數據和信息的建立、分析和歸納，以及相關的軟件係統的建立。這是我們進行大客戶關係深化的基礎工作。隻有掌握了較為準確的客戶靜態信息（組織架構、公司戰略、決策流程等）和動態信息（組織變動、人事變動等），實時了解客戶的變化，才能為關係深化的其他一係列舉措提供支持。
另外，客戶關係信息要能夠在企業內縱橫部門之間實現信息共享，擁有健全的信息分享和信息溝通機製。
客戶業務合作方麵——提升關係強度
客戶關係合作要求供應廠商在大客戶的業務合作上能夠做到係統對接和全程參與，全麵跟蹤客戶的業務發展和戰略方向，提升在客戶決策體係中的地位，提升其替代的成本，深化互動，意見磨合，尋找共同價值訴求。
隻有做到全程參與和係統對接，工業品企業才能提供管理解決方案建議，提升管理依賴性；才能掌握客戶的經營動向，提供有價值的客戶信息，了解客戶的市場，挖掘競爭對手尚未觸及或未能做好的地方，實現自我產品的銷售和滿意度的提升；才能做好大客戶的“賢內助”，做到“你中有我，我中有你”，共同決策，共同發展，構築競爭對手難以攻破的競爭壁壘，強化關係的緊密程度。
客戶產品技術方麵——提升關係黏度
客戶產品技術方麵主要是從產品方麵來深化關係的。在產品上，強化與大客戶的技術對接，提高技術標準，形成技術壁壘；通過協同研發或共同開發，促使雙方的研發體係在技術標準上形成共同語言。隻有如此，才能實現技術同步升級，持續擴展需求；提升技術壁壘，構建持久競爭優勢；多維產品組合，緊密捆綁客戶業務。
客戶商務溝通方麵——提升關係硬度
客戶商務溝通主要體現在人際交往層麵上。價值營銷理念強調在戰略指導下，不斷拓展與大客戶各層級之間的客戶關係的深化，實現從單點點狀對接到單點線狀對接，然後逐步過渡到多點對接的網狀結構。
隻有如此，才能實現建立深層次客戶關係，滿足多層次利益訴求；聚焦於雙方共同解決問題，開發有效的程序，以及強化值得信賴的行為；強化高層互動，提升戰略協同能力，實現企業內部與客戶內部的協同和互動，深入客戶價值鏈，完成係統對接。
第四節大客戶價格策略
價格是工業品營銷戰略中的一個關鍵要素，是產品經營屬性的重要體現，應當始終將其放在營銷戰略的高度加以對待。價格是策略的，更是戰略的。
大客戶定價策略
在實際操作中或客戶對接中，價格問題最為敏感，也最難以應付。如何定價則成為營銷人員必須麵對的問題。通過總結，本人認為在工業品市場上存在三種定價策略。
麵向需求定價法——客戶價值定價
麵向需求定價法充分體現了價值營銷的特點，強調以客戶需求的滿足程度來定價，而將成本和競爭要素作為次要因素考慮。這是因為，不同的客戶對同一產品的價值有不同的評估。因此，依據客戶需求的客戶價值定價法，強調的是客戶的定製化需求的相關因素。
這些因素主要包括三個方麵：第一，客戶采購產品和服務付出的成本；第二，客戶采購產品和服務可能性的收益；第三，客戶采購產品和服務可能降低的風險。
按照客戶價值定價，需要深入評估產品對於客戶的價值，既要結合細分市場的特點，又要緊密結合客戶需求的特征，因此定價往往較為複雜，更多是作為檢驗定價合理性的方法。
麵向競爭定價法——供需對比定價
麵向競爭定價法充分體現了市場競爭的關係，客戶需求的多少與廠商提供能力之間的關係對比。當客戶需求的是標準化產品，則市場供給會較多，此時定價會相對較低；當客戶需求的是定製化的產品，且隻有本企業能夠提供，則定價可以相對較高。
這就需要考慮供需之間的相關因素，比如廠家需求產品的標準化程度，能夠提供產品的廠家數量，競爭對手之間在產品提供能力上的實力對比。
麵向成本定價法——成本基礎定價
麵向成本定價法是采用成本加合理利潤的定價方法，主要用於新產品定價和老產品的價格調整。產品的生產成本被認為是產品在市場上定價時考慮的主要因素。該定價法是以企業生存和發展為重點考慮，考察的重要指標是企業的投資收益率和產品利率（毛利率和淨利率），往往是作為產品定價的底線出現的。
上述三種定價方法各有利弊，需要結合使用。比如，在變頻器行業，企業一般采用“成本+目標利潤+市場定位”的定價策略。在商品市場上，價格既是信號，又是結果。不同企業的價格製定要結合企業的戰略導向、企業規模和能力等方麵加以綜合衡量。例如，采用低價手段快速滲透市場，成為許多中小企業和新進入者的首選策略。而對於許多行業領軍的成熟企業，往往以客戶價值定價，獲得高於同行業數倍的超額利潤。
客戶要求降價的原因及對策
價格對於客戶來說節省下來就是利潤。因此，在實際營銷活動中，客戶尋求降價的現象較為普遍，而這卻令無數銷售人員為之頭疼不已。在對某企業內部營銷人員所做的一次問卷調查中，83.5%的業務人員表示“在與客戶談判價格與付款時有時存在困難”，而其中75%的業務人員表示“當客戶要求降價時尋求領導幫助”。因此，要想製定出應對客戶尋求降價的對策，需要追根溯源了解其要求降價的原因。
要求降價的表麵原因
第一，競爭對手的競價，導致價格有虛高的嫌疑；
第二，客戶的預算有限，難以支付較高的價格；
第三，客戶獲悉廠家的成本，認為廠家在產品上存在高額利潤；
第四，客戶對於產品和服務，以及對於方案存在質疑，認為其不值。
要求降價的根本原因
客戶對於降價的訴求，主要源自於其對於產品成本的追溯、競爭對手的誘惑和對於方案的解讀差異，導致客戶要求降價。這些原因更多停留在表現，其根本原因在於以下兩個方麵。
第一，缺乏產品和方案價值的認識，對方案缺乏深刻理解。比如很多高層決策者在項
目最後環節提出降價的要求，主要是其認知上沒有跟上銷售的節奏。
第二，缺乏購買的誠意，主要是試探性地詢價。
要求降價的對策
對於客戶要求降價的兩個根本原因，我們可以看出：無論哪種情況，我們都不應該快速給予降價。有些資曆較淺的業務人員獲悉客戶詢價或者降價要求後，便快速允諾或給予降價以期待客戶能夠快速做出采購決策，是不現實的。
針對尚未合作過的客戶，常用的對策有：
如果客戶隻是試探性詢價，應該堅持價格底線不動搖；
如果客戶是有誠意購買，預算上存在困難的，重新組合方案，而不是單純降價；
如果客戶是有誠意購買，但是認為方案不值的，需度過引領客戶認識方案價格的過程，使其明白方案和產品的價值所在，尤其是關鍵決策的認知過程的改變。
對於已經合作過的客戶，常用的對策有：
清晰陳述客戶價值，堅定其購買決心；
適度調低價格，以獲取更大的合作空間和客戶份額。